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Wissensweitergabe ist Aufgabe ALLER

WissensweitergabeIn meinen beiden letzten Seminaren mit dem Thema «Wissenstransfer für Experten» haben sich die Teilnehmer immer wieder beklagt, dass Sie eigentlich nicht die richtigen Voraussetzungen und Rahmenbedingung für die Wissenssweitergabe in ihrem Arbeitsumfeld haben. Denn Wissenstransfer braucht Zeit und diese haben sie häufig nicht oder es wird Ihnen diese Zeit nicht eingeräumt oder zugestanden, da den Führungskräften nicht klar ist, dass sie dafür die Rahmenbedingungen schaffen müssen.

Auf der einen Seite kann ich den Mitarbeitern zustimmen, wenn schlechte bis keine Rahmenbedingung für den Wissensaustausch gegeben sind, wird es Mitarbeitern deutlich schwerer gemacht ihr Wissen untereinander zu teilen und vor allem weiter zu entwickeln.

Sind Mitarbeiter wirklich MACHTLOS?

Meiner Erfahrung nach sind Mitarbeiter nicht so MACHTLOS, wie es vielleicht auf den ersten Blick scheint. Was fehlt, ist der Mut zur Veränderung und das Durchhaltevermögen ihre Interessen auch durchzusetzen. Denn in den meisten Fällen haben die Mitarbeiter selbst schon eigene Strategien entwickelt, um im kleinen ihr Wissen zu teilen auch ohne die direkte Unterstützung der Führungskräfte. Diese Strategien und Vorgehensweisen gilt es weiter auszubauen und mit einer offenen und konstruktiven Kommunikation transparent zu machen. Werden dann auch noch kleine Erfolge sichtbar gemacht haben die Mitarbeiter einen guten Grund bessere Rahmenbedingung für Wissenstransfer einzufordern.

Wer sagt, dass Mitarbeiter nichts einfordern dürfen?

Zum anderen dürfen Mitarbeiter durchaus auch mal die richtigen Rahmenbedingung bei ihren Führungskräften einfordern. Dazu müssen allerdings ALLE wissen, welche Rahmenbedingung den Wissenstransfer unterstützen und welche nicht. Mit diesem Wissen gilt es alle Beteiligten an einen Tisch zu bringen und gemeinsam (Mitarbeiter und Führungskraft) zu überlegen wie dies in die Tat umgesetzt werden kann.

Die MACHT eines einzelnen oder der von Teams wird gerne mal unterschätzt. Natürlich, es ist immer leichter auf andere zu schauen, als bei sich selbst anzufangen. Veränderungen aber können wir nur selbst vorantreiben, wenn wir bei uns anfangen und mit gutem Beispiel vorangehen.

Ein nachhaltiges Wissensmanagement muss Mitarbeiter und Führungskräfte aller Ebenen im Unternehmen mitnehmen. Dass dies keine einfache Aufgabe ist – da sind wir und alle einig aber mit kleinen stetigen Schritten und dem Commitment aller kann das Vorhaben durchaus gelingen.

Wissensmanagement: Was besagt die neue ISO 9001:2015

Was besagt die neue ISO 9001:2015

Bis Oktober dieses Jahres sollten alle ISO-zertifizierten Unternehmen die Revision der Norm umgesetzt haben. Dies beinhaltet auch den systematischen Umgang mit Wissen im Unternehmen.

Aber was genau ist damit gemeint und welche Anforderungen der neuen Norm müssen Unternehmen erfüllen, um ein gutes Grundgerüst für ein effektives Wissensmanagement zu erstellen und somit verifizierbar zu werden bzw. zu bleiben.

Neu ist das Verständnis von Wissensmanagement in der ISO 9001:2015

So entfernt sich die ISO 9001:2015 von der Idee des reinen Bewahrens und Archivieren von Daten und Informationen. Stattdessen stellt es das dynamische Verständnis von Wissen in den Fokus und zeigt auf, was wirklich wichtig ist, nämlich die kontinuierliche Weiterentwicklung des für die Organisation relevanten Wissens. Verdeutlichen will ich das anhand von vier Dimensionen.

Dimension – Wissen bestimmen

Zunächst einmal muss das Unternehmen sein relevantes Wissen bestimmen. Hierbei ist es sinnvoll die Gestaltungsfelder zu identifizieren, die für ihre Geschäftsprozess und die strategische Ausrichtung relevant sind (z. B. Technologien, Märkte, Wettbewerb etc.). Auf Basis dieser Gestaltungsfelder kann dann der Wissensbedarf ermittelt und der aktuelle Wissensstand bewertet werden. Wichtig dabei ist, das Sie das Wissen nicht nur bestimmen, um es zu verwalten, sondern erkennen, wie es für die zukünftige Geschäftsentwicklung sinnvoll genutzt und eingesetzt werden kann.

Dimension – Wissen verteilen & vermitteln

Wenn Sie das relevante Wissen ihres Unternehmens ermittelt haben, können Sie den zweiten Schritt angehen und das ermittelte Wissen zur Verfügung stellen –  es also verteilen und ihren Mitarbeiten vermitteln, sodass die Empfänger dieses Wissen auch bestmöglich für sich nutzen und anwenden können. Dafür brauchen Sie einen systematischen Ansatz der die Verteilung ihres Wissens im Unternehmen gewährleistet. Sowie alle ihre Mitarbeiter dafür zu sensibilisieren wie wichtig es ist Ihr Wissen/Erfahrungen mit den Kollegen zu teilen.

Dimension – Wissen aufrechterhalten & bewahren

Des weiteren sollten Sie dafür sorgen, dass das Wissen aufrechterhalten wird. Gemeint ist damit, dass das für die Organisation relevante Wissen valide gehalten wird und ständig auf seine Aktualität und Validität überprüft wird. Sie sollten sich bewusst sein, wo Wissenslücken in ihrem Unternehmen entstehen und wie diese bestmöglich geschlossen werden können. Einer Herausforderung dabei ist, das spezifisches Wissen von einzelnen Mitarbeitern in die Organisation zu transferieren und zur Verfügung zu stellen. Dies ist besonders dann wichtig, wenn Mitarbeiter aus der Organisation ausscheiden.

Dimension – Wissen weiterentwickeln

Diese vierte Dimension zielt darauf ab, neues Wissen in die Organisation zu holen. Dabei stellt sich die Frage, ob in der Organisation Systematiken vorhanden sind, um zusätzliches benötigtes Wissen rechtzeitig zu identifizieren und vor allem zu beschaffen oder auf der bisherigen Wissensbasis selbst weiter zu entwickeln. Interne Quellen können zum Beispiel die eigenen Experten und deren Erfahrungen sein. Externe Quellen sind die eigenen Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner, ausgesuchte Wettbewerber oder auch der Besuch von Messen und Konferenzen.

Für viele Unternehmen bedeutet der Einzug des Wissensmanagements in die ISO 9001 eine Veränderung im Umgang mit ihrem eigenen Wissen. Das erfordert ein sensibles Vorgehen, in dem das bestehenden nicht komplett neu erfunden wird, sondern daran anzuknüpfen was bereits das ist.

Sollten Sie noch Unterstützung benötigen, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf.

Wenn Sie tiefer in das Thema einsteigen wollen, finden sie hier hilfreiche Informationen.

Die gehobene Wissens-Küche

Angfang des Jahres habe ich ein Interview mit Herrn Eckard Witzigmann und dem Sternekoch Herrn Jan Hartwig gelesen. Darin erzählte Herr Witzigmann von der gehobenen „Wissens-Küche“ – bereits in frühen Jahren hat er die Vorlieben, Unverträglichkeiten sowie die Geburtstage seiner Gäste auf Karteikarten fesgehalten.

Original zu lesen war:
„Sie hatten in Ihren Restaurants Karteikärtchen eingeführt, auf denen die Vorlieben Ihrer Gäste waren, Herr Witzigmann.
Witzigmann: Nicht nur die, sondern auch was sie jeweils gegessen und getrunken haben, Unverträglichkeiten, Geburtstag.
Hartwig: Da waren Sie ein Vorreiter. Wir haben das im Computer. Wenn wir feststellen, dass ein Gast Linkshänder ist, wird er bei seinem nächsten Besuch das Messer auf der linken Seite gedeckt haben.“

Quelle: Das Zitat stammt aus der Focus Ausgabe 10 Feb. 2018

Die Frage ist:

Warum machen die beiden das?
Welche Motivation steckt dahinter?
Was wollen Sie damit erreichen?

Für mich, als leidenschaftliche Wissensteilerin liegt das auf der Hand. Stellen Sie sich vor, Sie kommen ins Restaurant und werden persönlich mit Ihrem Namen in Empfang genommen. Zu Ihrem Tisch geführt und dabei gefragt wie Ihr Urlaub im Mai auf Mallorca war. Am Tisch angekommen wird Ihnen ein stilles und ihrer Begleitung ein sprudelndes Wasser angeboten. Sie werden darauf hingewiesen, dass die Vorspeise auf Basis einer Tomatenreduktion basiert und Ihnen daher zwei alternative Vorspeisen empfohlen. Bei der Weinbestellung wird auf einen Wein verwiesen, der vom selben Winzer stammt, den Sie beim letzten Mal so gelobt haben.

Was passiert mit uns, wenn wir so „königlich“ behandelt und unsere Vorlieben ernst genommen werden? Wir fühlen uns gut, wertgeschätzt als Gast und sind von der Aufmerksamkeit nicht nur überrascht sondern auch begeistert. Und genau das ist so gewollt.

Mit dem gesammelten Wissen über Ihre Gäste können sie vorausschauend agieren und die richtigen Schlüsse ziehen, Empfehlungen aussprechen, die an die Vorlieben und Gewohnheiten Ihrer Gäste anknüpfen oder einfach auch Fehler vermeiden. In jedem Fall schaffen sie ein höchst persönliches, spürbares Erlebnis bei Ihren Gästen, das dauerhaft mehr bewirkt als übliche Marketingmaßnahmen.

Wissen versus Können

Zwei Formen von Lernen und worin der Unterschied zwischen WISSEN und KÖNNEN besteht

Heute möchte ich Niels Pfläging und Silke Hermann zu Wort kommen lassen. In ihrem gemeinsamen Buch „Kompleximethoden – Clevere Wege zur (Wieder-)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität“ machen die beiden auf so einfache Weise den unterschied zwischen WISSEN und KÖNNEN klar, dass ich dies hier gerne teilen möchten.

„Es gibt zwei Arten von LERNEN. Die eine bezeichnen wir als Büffeln, oft aber auch Studieren oder Pauken. Sie eignet sich zur Aneignung von Wissen. Zum Erwerb von KÖNNEN indes reicht Büffeln nicht auses braucht reflektierte Erfahrung in Form von Üben, disziplinierter Praxis. Oft ist dazu ein Meister erforderlich, also jemand der bereits ein KÖNNER ist und in der Lage, Schüler anzuleiten. Zur Lösung bekannter Problemen reicht WISSEN oft nicht aus. WISSEN ist aber ein Kind der Vergangenheit und kann in einer stetig sich wandelnden Welt nie die Zukunft sichern. Darum braucht es KÖNNER, um mit gänzlich neuen Problemen umzugehen. Das wiederum haben nur KÖNNERalso geübte Menschen mit Ideen. Information ist übertragbardafür genügen Maschinen. WISSEN entsteht durch Büffeln. KÖNNEN dagegen entsteht nur durch ÜBEN.

Ich würde dem nur noch hinzufügen, dass KÖNNEN nicht nur durch ÜBEN alleine, sondern insbesondere auch durch die sozialen Interaktion – also dem Austausch mit anderen gefördert wird. Erst dann können wir unser WISSEN zu KÖNNEN ausbauen und weiter entwickeln.

Wer mehr über das ÜBEN wissen möchte dem empfehle ich auch folgenden Artikel: Üben und Überleben: Warum die Zukunft meisterlich gestaltet werden sollte

Quelle des Zitates: Kompleximethoden – Clevere Wege zur (Wieder-)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität von Niels Pflagig und Sike Hermann

Bedienungsanleitung fürs Lernen

Ein Wissenstransfer ist immer auch ein Lernprozess. Denn bei der Weitergabe von Wissen lernen immer beide Parteien (sowohl der/die Wissensgeber als auch der/die Wissensempfänger). Um den Wissenstransfer erfolgreich gestalten zu können gilt es einige wichtige Punkte zu beachten. Ich habe die 7 wichtigsten in Form einer Bedienungsanleitung visualisiert.

Wenn Sie an der ausführlicheren Ausführung interessiert sind, schreiben Sie mir eine kurze Mail, ich sende Ihnen dies gerne zu.

Wissenssicherung braucht Zeit

Letzte Woche war ich bei einem Unternehmen, das sich vorgenommen hat, ein systematisches Vorgehen für die Wissenssicherung von ausscheidenden Mitarbeitern zu entwickeln. Im Verlauf des Gespräches wurde ich auch gefragt mit welchen Zeitaufwand die einzelnen Mitarbeiter der HR-Abteilung pro Mitarbeiter rechnen müssen.
Meine Antwort lautete 3 bis 4 Tage, je nachdem wie lange der Mitarbeiter (wir sprechen hier von Mitarbeitern die echte Fachexperten sind und eine Betriebszugehörigkeit von bis 20 Jahren und mehr haben) für das Unternehmen tätig war und wie wichtig sein Wissen für das Unternehmen ist.

Meine Schätzung war meinem Ansprechpartner deutlich zu viel und er sagte, dass seine Mitarbeiter so viel Zeit nicht investieren können.

Daraufhin habe ich gefragt, warum sie diese Zeit nicht zur Verfügung stellen können. Worauf ich die Antwort bekam, dass seine Mitarbeiter so viel zusätzliche Zeit nicht zur Verfügung haben.
Sicher auch ich weiß, dass wir alle viel zu tun haben und dies eine zusätzliche Aufgabe für die Mitarbeiter bedeutet, aber wenn wir uns für die Sicherung von Wissen und den anschließenden Wissenstransfer nicht ausreichend Zeit nehmen, wird der Wissenstransfer nicht ERFOLGREICH sein.

Wissensweitergabe braucht ZEIT! Das ist einfach so und je weniger Zeit ich in den Prozess investiere, desto schlechter und unvollständiger wird das Ergebnis. Was sind schon 3 Tage in einem Prozess von 3 bis 6 Monaten (oft auch länger) der Wissensidentifizierung, Wissensweitergabe und Wissensverankerung.

Wenn für die Begleitung eines Mitarbeiters der mehr als 20 Jahren für das Unternehmen arbeitet keine Zeit bleibt, um seinen Wissensschatz zu sichern, fehlt es hier in meinen Augen an der Wertschätzung dem Mitarbeiter gegenüber, dem Wissensempfänger gegenüber und dem Prozess der Wissenssicherung an sich.

Wir möchten alle das bestmögliche und wenn irgendwie möglich das 100 %-Ergebnis erzielen – das ist verständlich und nachvollziehbar – aber dafür muss etwas investiert werden, denn das Ergebnis hängt immer noch davon ab, wie viel wir bereit sind zu investieren. Mit einem Minimum an Investition kann kein gutes Ergebnis erzielt werden.

Kennst Du dein Netzwerk?

Heute habe ich in einer Zeitschrift folgendes Zitat von GULP gefunden. Dieses hat mich inspiriert ein paar Zeilen zu schreiben.

Wie wichtig das eigene Netzwerk ist, merken wir immer erst dann, wenn wir selbst an unsere Grenze stoßen. Um so besser ist es, wenn wir dann jemanden Fragen können, der es weiß oder uns an eine entsprechende Person weiter verweisen kann.

Was macht, aber ein Mitarbeiter, der neu im Untemehmen ist und noch kein eigenes Netzwerk hat, weil er nur wenige Mitarbeiter kennt?

Sicher zum einen kann er sich im Laufe der Zeit ein eigenes Netzwerk aufbauen – das ist mühevoll und braucht viel Zeit. Oder, er kann auf ein bestehendes Netzwerk an Personen zurückgreifen. Gerade bei Mitarbeiten und Experten die das Unternehmen verlassen, kann mithilfe einer Netzwerkanalyse ein wahrer Wissensschatz gesichert werden.

Die Erstellung einer Netzwerkanalyse kann mithilfe der Methode Mindmapping visualisert werden. Dabei werden alle wichtigen und relevanten Personen oder Personengruppen und deren Beziehungen zusammengetragen und dokumentiert. Wie aber genau kann so eine Netzwerkanalyse erstellt werden und welche Fragestellungen können dabei helfen. Generell geht es darum sich selbst zu Fragen, welcher Personen-Kreis Ihnen bei ihrer Arbeit bzw. in ihrem Arbeitscontext hilfreich ist und in welcher Beziehung Sie zu diesen Personen stehen. Also aufzuzeichnen WER ist mit WEM vernetzte und wie stark.
Wenn es darum geht Ihr Netzwerk für neue Mitabreiter zu dokumentieren, dann sollten Sie sich auch überlegen welche Personen oder Personnen-Gruppen der NEUE unbedingt kennen sollte.

Ich habe hier ein paar Fragen, die bei der Erstellung einer Netzwerkanalyse helfen können zusammen gestellt:

  • Welche Personen kennen Sie mit denen Sie sich regelmäßig zu bestimmten Themen austauschen?
  • Welche Personen / Experten haben Ihnen bei schwierigen Fragestellungen im Unternehmen oft weitergeholfen?
  • Welche Personen Fragen Sie bei Problemen zu bestimmten Themen wie (X, Y, Z)?
  • Mit welchen Personen aus anderen Abteilungen haben Sie häufig zu tun? Und warum?
  • Mit welchen fachfremden Personen (z. B. externen Personen) tauschen Sie sich immer mal wieder gerne aus?
  • Gibt es Personen oder auch Teams die Sie inspirieren (interne wie Externe Personen)? Warum inspirieren Sie diese Personen?
  • etc.

Für neue Mitarbeiter ist ein bekanntes und dokumentiertes Netzwerk Gold wert. Es hilft schneller die richtigen und wichtigen Kontakte zu knüpfen, ermöglicht somit auch eine schnellere und gezieltere Einarbeitung und bildet die Basis für einen kontinuierlichen Ausbau des Netzwerkes.

Sollten Sie Hilfe der Erstellung einer Netzwerkanalyse benötigen, sprechen Sie mich an. Ich helfe gerne weiter!

Wie gewinnt man das Management für Wissensmanagement

In den meisten meiner Projekte werde ich vom mittleren Management oder Abteilungsleitern beauftragt, dort liegt der Nutzen von Wissensmanagement auf der Hand und ich muss wenig argumentieren, warum ein funktionierendes und etabliertes Wissensmanagement gut für Mitarbeiter und Unternehmen ist und warum es sich lohnt Wissensmanagement zu betreiben.
Schwieriger wird es, wenn das Management davon überzeugt werden soll für eine Beratung und Unterstützung Geld auszugeben.

Dann reichen Aussagen wie diese nicht aus:·

„Wir glauben, dass wir mit einem strukturiertem Wissensmanagement effektiver und effizienter arbeiten.“·
„Wissensmanagement kann uns dabei helfen die immer wieder gleichen Fehler zu vermeiden.“·
„Wir sind sicher, dass wir unse
re Reaktionszeiten um Kundensupport deutlich verringern können.

Zu schwammig und nicht konkret genug sind diese Aussagen. Dazu muss man wissen. Das Management ist zahlen getrieben und will genau wissen welchen Nutzen das Unternehmen daraus ziehen kann. Dann heißt es, sich noch genauere Gedanken über den Nutzen der geplanten Wissensmanagement-Initiative zu machen. Dabei bietet es sich an, sich mit folgenden Fragestellungen zu beschäftigen:
Zeit und Geld im Wissensmanagement

  • Wie viele Zeit und Geld kostet es das Unternehmen/die Abteilung, wenn die immer gleichen Fehler gemacht werden?
  • Wie viel Zeit und Geld kostet es Prozesse und Abläufe immer wieder neu zu erfinden, anstatt das bereits vorhandene Wissen darüber zu nutzen und kontinuierlich zu verbessern?
  • Wie viel Zeit verbringen Ihre Mitarbeiter damit nach relevantem Wissen für Ihre tägliche Arbeit zu suchen?
  • Wie hoch ist das Risiko von Wissensverlust zum Beispiel durch das Ausscheiden von Experten?
  • Wie viel Zeit und Geld muss invertiert werden um das Wissen und Kompetenzen neu aufzubauen und was könnte an Geld gespart werden, wenn das Wissen des Experten frühzeitig gesichert wird?
  • Wie viele innovative Ideen oder wie viele Produktverbesserungen entwickeln Sie im Jahr? Können diese schneller in den Markt gebracht werden und wie viel zusätzlichen Umsatz würde das dem Unternehmen bringen?

Wenn Sie diese Fragen mit Zahlen hinterlegen können, dann haben Sie  gute Chance die Aufmerksamkeit des Managements für das Thema zu bekommen.

Elevator Pitch – Was machen ich überhaupt

Neulich bei einem Netzwerktreffen hatte ich die Gelegenheit mein Tun in Form eines kleinen Elevator Pitch zu präsentieren.
Es ging darum kurz und knapp zu zeigen was genau ich eingentlich mache. Und da ich bekanntermaßen gerne Bilder sprechen lasse habe ich eine mini Präsentation kurzerhand hochgeladen.

Der Spagat zwischen dem Wissen und Nichtwissen

Vor ein paar Tagen habe ich eine kurze Schulung bei einer Unternehmensberatung zum Thema Wissenstransfer gehalten. Eine Kundenberaterin geht in Mutterschutz und soll ihr Wissen an eine Kollegin weitergeben. Während des Trainings kam dann die Frage auf, was ist wenn ich das Gefühl habe, dass ich Teile des Wissens vom Wissensgeber nicht wissen will, weil ich dann Vorbehalte gegenüber einer Person bzw. eines Kunden habe.
Konkret hatte die Mitarbeiterin schon einmal eine Kollegin in Mutterschutz vertreten und die Wissensgeberin ihr Wissen über ihre Kunden sehr detailliert und ausführlich geteilt. Das wiederum hat bei der Wissensempfängerin aber ein gewisses Unbehagen und Vorurteile gegenüber dem zu betreuenden Kunden hervorgerufen. Rückblickend betrachtet, ist die Mitarbeiterin heute der Meinung, dass Sie auf manches Detailwissen lieber verzichtet hätte. Denn an der einen oder anderen Stelle wäre es ihr lieber gewesen sie hätte vorurteilsfreier ihre eigenen Erfahrungen machen können.

Wissenstransfer ist ein sensibler Prozess und ein ständiges Geben und Nehmen auf beiden Seiten. Wenn einer der beiden das Gefühl hat, das ihn dieses Wissen mehr verunsichert als es ihm nützt, dann ist es auch sein gutes Recht dies in jedem Fall zu kommunizieren. Wissenstransfer ist ein Dialog und braucht immer auch das Feedback des anderen. Auch ein „nein Danke“ hierzu möchten ich nicht zu viele Details wissen ist natürlich in Ordnung und legitim.

Beim Wissenstransfer kann nie das gesamte Wissen übergeben werden. Es wird immer Teile geben, die der Wissensempfänger in seiner Arbeit als Wissenslücke identifizieren wird. Wichtig dabei ist, dass eine gute Basis gelegt wird und der Wissensempfänger das Gefühl hat, der Aufgabe gewachsen zu sein.