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Wie die Verteilung von Wissen im Unternehmen sicherstellen

Vor ein paar Tagen hat Silvia Schorta in einem kurzen Tweet ihren Workshop „Wissensmanagement im Team meistern“ mit den Worten: „Wissensmanagement im Team? Da reicht doch einfach eine Datenbank, in der alle reinschreiben! Leider nein. Wissensmanagement ist Austausch, Teamarbeit Vertrauen und Arbeit.” beworben.

Mit ihrer Aussage hat sie mich ins Grübeln gebracht, denn leider mache auch ich immer wieder dieselbe Erfahrung, das die Verteilung von Wissen den Datenbanken in Unternehmen überlassen wird.

Dabei gibt es zwei ganz einfache Wege, wie man die Verteilung von Wissen im Unternehmen sicherstellen kann.

Wissenverteilen Connect und Collect

Auf der einen Seite gibt es die „Connect-Route“.

Diese verfolgt den Ansatz die Menschen im Unternehmen zusammenzubringen und zu vernetzen. Sie schafft möglichst viel Gelegenheiten zur Wissensweitergabe und den Austausch. Konkret heißt das, die Weitergabe von Wissen erfolgt durch das Mittel der Konversation und dem Dialog entweder Face-to-face oder auf elektronischem Weg. Mit dieser Route kann die Weitergabe von impliziten Wissen, also komplexem Wissen mit starkem Kontextbezug sichergestellt werden.

Auf der anderen Seite gibt es die „Collect-Route“.

Sie verfolgt den Ansatz,  die Wissensweitergabe oder auch Verteilung durch die Ansammlung von Wissen in Dokumenten oder Datenbanken sicherzustellen. Diese Route kann aber nur die Verteilung von explizitem Wissen – also einfachem, eindeutigem Wissen mit geringerem Kontext-Bezug gewährleisten.

In vielen Organisationen ist die „Collect-Route“ überdurchschnittlich hoch ausgeprägt und die Connect-Route wird sträflich vernachlässigt oder ist nur sehr eingeschränkt vorhanden. Um Wissen im Unternehmen fließen zu lassen, müssen beiden Strategien verfolgt werden und ineinander greifen. Hinzukommt ein weiterer Pluspunkt. Wird Wissen offen im Unternehmen geteilt und verteilt, dann werden sich Wissensinseln auflösen oder ganicht erst entstehen.

 

 

Wissenskultur entwickelt sich weiter

Vorträge mit PowerPoint ist nicht meins – das hat sich allgemein bereits herumgesprochen das sorgt immer wieder für erste Irritation, dann aber große Freude und vor allem starke Interaktion, tolle Gespräche und anregende Diskussionen.
Das “Wissenskultur”-Poster erfreut sich dabei stets besonderer Aufmerksamkeit – ist es doch das zentrale Element meines Vortrags zum Thema “ „Wissen bewegen. Unternehmen bewegen: 6 Stellschrauben für das Entstehen einer lebendigen Wissens(teilungs)kultur.“

Das Poster selbst belegt die These, wie wandelbar und lebendig “Kultur” ist …. denn es hat – inhaltlich wie gestalterisch – schon einige “Entwicklungsschleifen” durchlaufen und sah beim Vortrag beim VDI in München doch recht anders aus als zum Beispiel 2012 beim Vortrag bei der IHK, wo es seine Geburtsstunde feierte. Dazwischen liegen nicht nur zahlreiche Präsentationen, sondern auch viele spannende Diskussionen aus Seminaren und Kundengesprächen rund um das Thema ….

Nun – Sie ahnen es vielleicht bereits – habe ich festgestellt: Auch die letzte Version spiegelt das Wissen sowie  Erfahrungen aus den diversen Beratungsprojekten nicht mehr in dem Maße wider, wie ich mir das wünsche: Kurz: ich habe mich weiterentwickelt, dazu gelernt und denke, es wird Zeit für eine Version 4.0!
Viele Punkte existieren bereits in meinem Kopf, viele Anregungen und Veränderungwünsche habe ich von außen mitgenommen – jetzt heißt es, sammeln, sortieren, auseinandernehmen, hinterfragen, überdenken, formen, ordnen, damit sich alles am Ende wieder zu einem harmonischen und vor allem inspirierenden Ganzen zusammen fügt.

Für den ersten Schritt haben ich letzte Woche einen sonnigen Tag und eine ebenso luftig-sonnige Location gewählt und die Basis für das Neue geschaffen.
Und tatarataaa: Das ist das Ergebnis:

Soviel kann ich schon mal verraten: aus den “Eckpfeilern” wurden “Stellschrauben”, aus den “Spielräumen” “Freiräume” und aus den “6 Stellschrauben” gleich mal 7 :). Nun bin ich gefordert,  all die anderen großen und kleinen Änderungen bildlich umzusetzen und ich freue mich jetzt schon auf das Ergebnis.
Wenn es soweit ist, gönne ich Ihnen natürlich einen kleinen Schulterblick.

Möchten Sie mehr darüber und über die Impulse und das Wissen, das wir Ihnen zum Thema “Wissenskultur” mit auf den Weg geben können, erfahren, dann kontaktieren Sie uns doch am besten unter k.block@mehr-wissen.biz.

Der Wissensmanagement-Kreislauf neu gedacht

Das “Bausteinmodell des Wissensmanagement” nach Probst ist eines der bekanntesten Modelle, das auch ich in der Vergangenheit gerne und oft eingesetzt habe, um Kunden, Partnern zu erklären, womit sich die Disziplin Wissensmanagement beschäftigen.

Doch durch meine Projekte in den letzten Jahren habe ich meine Kompetenz Stück für Stück und ganz unbeabsichtig vom “allgemeinen Wissensmanagement” hin zum doch recht starken Fokus auf das Thema “Wissen weitergeben” hinweg entwickelt. Entsprechend ist in meinem inneren Modell auch der Baustein “Wissens(ver)teilung” in den Fokus und an die oberste Stelle des Kreislaufes gerückt, der sich wie folgt darstellt:

1.(“Wissensverteilung”) Wissen wird frei, offen sowie gezielt in der Organisation ge- & verteilt.
2.Wissen wird gesichert (= “Wissensbewahrung”) → geschieht im Kontext der Wissen(ver)teilung: durch die Übertragung des vorhandenen Wissens auf mehrere Köpfe reduziert sich die Gefahr des Wissensverlustes (z.B. durch Krankheit, Kündigung, etc.).
3.Neues Wissen entsteht (= “Wissensentwicklung”) → wird ermöglicht und beschleunigt durch den offenen Wissens- & Erfahrungsaustausch, sowohl auf Einzel-, wie auch auf kollektiver Ebene.
4.Unternehmenskritisches Wissen wird identifziert (= “Wissensidentifikation”) → Kernaufgabe von Führungskräften; bezieht sich vor allem auf das innerhalb der Organisationseinheit neu bzw. weiterentwickelte Wissen und bedingt ein “nahes Ohr” an den vorherigen Bausteinen.
5.Das identifzierte unternehmenskritische Wissen wird erneut in den Umlauf gebracht, gesichert und gezielt weiterenwickelt (= “Wissens(ver)teilung”)

Hier schließt sich der Kreis, jedoch auf einer höheren Wissensentwicklungsstufe, weswegen ich anstatt von einem Kreislauf, lieber von der “Wissenspirale” spreche.

Bisher aus dem inneren Modell-Kreis nicht integriert sind die Punkte “Wissenserwerb” und “Wissensnutzung” – letzterer ganz bewusst, denn durch die direkte Integration der 4 beschriebenen Schritte mit dem Arbeitsalltag und die Arbeitskultur eines jeden Wissensarbeiters ergibt sich die Nutzung ganz von alleine und muss nicht als gesonderter Punkt herausgestellt werden.

Auch das Modell von Probst impliziert keinen kausal-geschlossenen Kreislauf, sondern denkt Querverbindungen jeglicher Art von vorne herein mit. Insofern ist dieser Beitrag nicht als Modellkritik oder -weiterentwicklung zu sehen, sondern als ein erfahrungsbasiertes Gedankenspiel, das vielleicht zum ein oder anderen neuen Denkanstoß inspiriert.

 

 

Die „erweiterte Wissenstreppe“

Bereits im Juni hatten wir eines unserer „Lieblingsmodelle“, die Wissenstreppe, vorgestellt. Für uns war sie immer ein anschauliches Modell, um Sinn und Zweck des Wissensmanagements darzustellen und zu vermitteln.
Nun haben wir auf den Wissensmanagement-Tagen in Stuttgart noch einen weiteren „Einsatzzweck“ kennen gelernt: Nämlich den der Begriffsklärung.

Dafür wurde das klassische Wissenstreppen-Modell ein wenig ergänzt. Autor ist Thomas Auer, Herausgeber des Standardwerks „ABC des Wissensmanagement“ und Inhaber der Schweizer Beratung Auer Consulting & Partner.

Seine Erweiterung greift drei ganz wichtige Begrifflichkeiten des Wissensmanagements auf, die in ihrer Abgrenzung und Definition immer wieder thematisiert werden und bei der klaren Beantwortung herausfordern: Die Differenzierung von „Informationsmanagement „und „Wissensmanagement“ (im Modell „Wissens-arbeit“ tituliert), die Unterscheidung von explizitem und impliziten Wissen und schließlich die Definition des so genannten „Intellektuellen Kapitals“.

Informationsmanagement versus Wissensmanagement
Gerade das erste Thema ist elementar, hat es doch eine historische, wie auch eine qualitative Bedeutungsebene im Wissensmanagement: Historisch, betrachtet man die Anfänge des Wissensmanagements vor einiges Jahren, in welcher der Fokus in den meisten Projekten ausschließlich auf den IT-Aspekt gelegt wurde und WM-Projekte in erster Linie zu reinen Informationsmanagement-Projekten „verkamen“.
Wissensmanagement = IT-Tool lautete damals die einfache Gleichung – sehr zum Leidwesen der Projektverantwortlichen, die mit ansehen mussten, wie ihrer mit großem (technischen und finanziellen) Aufwand implementierten Lösungen einen schnellen Tod erlebten oder gar nie wirklich zum Leben erweckt werden konnten. Aber auch zum Bedauern von allen, die sich in der heutigen Zeit mit Wissensmanagement beschäftigen – denn die Ressentiments, die heute dem Thema gegenüber nach wie vor gehegt werden, stammen genau aus den in dieser Zeit gemachten Erfahrungen.

Damit schlagen wir gleich die Brücke zum Qualitativen, denn Wissensmanage-ment-Projekte können nur dann erfolgreich sein, wenn der Faktor Mensch als Ausgangspunkt gesehen wird. Wissen – so entnehmen wir dem Modell – benötigt Bedeutungsgebung und wird nur dann zur Expertise, wenn Anwendung, Praxis(erfahrungen) und Handlungeneffizienz hinzukommen. Damit wird klar: Sie ist an den Menschen gebunden, nicht an Datenbanken oder Dokumentenverwaltungs-systeme.
Um Wissen über das reine Management von Daten und Information hinaus gezielt zu fördern, zu nutzen und zu der für Unternehmen so (überlebens-)notwendigen Expertise zu führen, braucht es mehr als reines Informationsmanagement, nämlich die von Auer sogenannte „Wissensarbeit“ oder „Wissensevolution“.

Beides zusammen – Informationsmanagement und Wissensarbeit – umfasst das Wissensmanagement, womit wir die Frage nach einem „entweder oder“ mit einem klaren “sowohl als auch“ beantworten können. Ersteres ist ein kleiner Bestandteil des umfangreichen Themas – absolut notwendig und in vielen Bereichen unabdingbare Basis für Wissensarbeit. Doch es muss klar sein, was es leisten kann und wo seine Grenzen sind. Nämlich dort, wo es über die reine Abspeicherung, Strukturierung und Bereitstellung von Informationen hinausgeht.

Explizites versus implizites Wissen
Betrachten wir den zweiten Aspekt, der im Modell abgebildet ist: die Unter-scheidung von explizitem und implizitem Wissen. Bei der Definition greifen wir gerne wieder auf Auer zurück (vgl. dazu Auer, Thomas: „ABC der Wissens-gesellschaft“, Doculine Verlag), der explizites Wissen wie folgt beschreibt: „Explizites Wissen ist kodifiziertes Wissen, das in formalisierter, systematisierter Sprache übermittelt werden kann. Es ist offen zugänglich und artikulierbar. […] Explizites Wissen kann identifiziert, bewahrt und transferiert werden.“

Dem gegenüber steht das implizite Wissen, auch oft als Erfahrungswissen bezeichnet: „Implizites Wissen wird solches Wissen genannt, das nicht bewusst angeeignet wird. Oft zeigt sich das implizite Wissen nur in habitualisierten (gewohnheitsmäßigen) Vorgehensweisen, die intuitiv und kontextsensitiv angewandt werden.“ (Auer, Thomas: „ABC der Wissensgesellschaft“, Doculine Verlag). Im Gegensatz zum expliziten Wissen ist es dem Wissensträger oft selbst nicht bewusst, das er es besitzt. In jedem Fall ist es an den Menschen gebunden und kann nicht auf Knopfdruck abgerufen werden. Dementsprechend schwierig ist sein Transfer, der nur mittels Interaktion und persönlicher Kommunikation gelingen kann.

Intellektuelles Kapital
Zuletzt noch das „Intellektuelles Kapital“. Als Gegengewicht zu ökonomischen Größen rückt es zunehmend in das Interesse, wenn es um die Bewertung von Unternehmen geht. Dahinter verbirgt sich die Erkenntnis, dass Unternehmen ihren Wert heutzutage nicht mehr (nur) aus materiellen Vermögenswerten schöpfen, sondern vor allem aus nicht-materiellen „Assets“, wie eben dem Mitarbeiter-/Organisations-KnowHow, Kundenbeziehungen oder firmeninternen Methoden und Prozessen.
Trends gehen dahin, mittels so genannten „Wissensbilanzen“ dieses intellek-tuelle Kapital messbar zu machen. Beide Themen sind jedoch so umfangreich, dass wir ihnen noch einmal mehr Raum in einem eigenen Blogeintrag gewähren wollen.

Um diesen Eintrag abzuschließen, bedienen wir uns noch einmal eines Zitats von Thomas Auer: „Um Wissensbestände zu nutzen und um grundsätzlich Neues zu schaffen, braucht es den Menschen. Nur er ist in der Lage, bestehendes Wissen zu kontextualisieren, zu schlussfolgern, zu begreifen und mit seiner Handlungseffizienz jene Innovationen zu schaffen, die in einzigartigen Marktleistungen resultieren.“

Das Münchner-Modell des Wissensmanagements

Kern des Münchner Modells ist die ganzheitliche Betrachtung der Gestaltungsdimensionen Technik, Organisation und Mensch (TOM) für die erfolgreiche Einführung von Wissensmanagement.
Dahinter steht die Überzeugung, dass Wissensmanagement im Unternehmen nicht durch eine vereinzelte Aktion oder die Betrachtung einer einzigen Dimension umgesetzt werden kann. So ist der Aufbau einer Wissensdatenbank ebenso wenig ein Garant für ein funktionierendes Wissensmanagement, wie der Einsatz von einer Wissenslandkarte. Zudem spielt im Wissensmanagement auch immer die menschliche Komponente eine erhebliche Rolle, da nur durch das notwendige Vertrauen – mithin also die Unternehmenskultur – ein nachhaltiger Wissensfluss entstehen kann.

Münchner Modell

Technik
Technologische Aspekte wie Infrastrukturen für Kommunikation und Informationsverwaltung müssen zur Verfügung gestellt und benutzerfreundlich gestaltet sein. Dazu zählt nicht allein der Aufbau einer neuen Datenbank, sondern die Unterstützung durch ein ganzheitliches System, das vorhandene Informationen und Daten bestmöglich zur Verfügung stellt.

Organisation
In der Unternehmenskultur sollten Rahmenbedingungen verankert werden, die wissensbasiertes Handeln unterstützen. Anreizsysteme, die das Weitergeben und das Benutzen von Wissen fördern, bilden dabei einen Teilaspekt. Wird Wissen als relevantes Unternehmensziel anerkannt und die Weitergabe von Wissen gefördert, kann die Wissensweitergabe sowie technologische Komponenten in bestehende Unternehmensprozesse und Abläufe eingebunden werden. Und dem Faktor Wissen im Unternehmen die angemessene Bedeutung beigemessen werden, um von den Organisationsmitgliedern auch bereitwillig gepflegt zu werden.

Mensch
Die Organisationsmitglieder als Träger von relevanten Wissens müssen in ihrem Streben nach Wissen, dem Weiterentwickeln ihrer Fähigkeiten und dem weitergeben von Wissen unterstützt werden. Die Bereitschaft und Fähigkeit der Organisationsmitglieder, Technologien zu nutzen, ist unabdingbare Voraussetzung in Bezug zur technischen Komponente.

Quelle:
vgl. Bullinger/Wörner/Prieto 1998

Das Ziel von Wissensmanagement: Aus Wissen Wettbewerbsfähigkeit schaffen

Wofür eigentlich „Wissensmanagement“ – diese Frage bekommen wir – neben dem erstaunten „Wissensmanagement – was ist das eigentlich?“ am häufigsten gestellt.

Grund genug, eines unserer „Lieblingsmodelle“, die Wissenstreppe von North (1998), an dieser Stelle einmal näher vorzustellen. Zeigt es doch wie kein anderes auf, dass Wissensmanagement keinen Selbstzweck verfolgt, sondern einem ganz klaren Unternehmensziel dient: Das der Wettbewerbsfähigkeit und im Idealfall der (Markt-)Führerschaft.

Wissenstreppe nach North

Das Modell vertritt eine klar prozessorientierte Sichtweise, die Wissen weniger als Objekt, sondern vor allem als Prozess betrachtet.

Hierfür müssen wir einen kleinen Exkurs voranstellen und die Fragen: „Was ist Wissen?“ kurz näher beleuchten:
Probst definiert Wissen 1997 ähnlich prozessfokussiert als „die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Wissen entsteht als individueller Prozess in einem spezifischen Kontext und manifestiert sich in Handlungen.“

Die Basis von Wissen bilden demnach Zeichen und Daten, die in einem Bedeutungskontext gesetzt, zu Informationen werden. Doch erst durch eine zielgerichtete Vernetzung (z.B. mit Informationen aus der Vergangenheit bzw. mit Informationen anderer) wird dieser „Rohstoff“ zu Wissen. (In der anderen Richtung sind Informationen zugleich die Bausteine, in denen Wissen gespeichert und weitergegeben werden kann.)

Organisationswissen ist dabei immer mehr als die Summe aus Einzelwissen, was bedeutet, dass jedes Unternehmen sein eigenes, unvergleichliches Wissen besitzt, das es zu nutzen gilt.
Denn erst wenn das Wissen (Wissen WAS) in ein Können (Wissen WIE) umgesetzt wird, das sich in entsprechenden Handlungen manifestiert wird sein Wert für Unternehmen sicht- und messbar.
Grundvoraussetzung hierfür ist die Motivation, der innere Antrieb: Die Kombination von Können und Wollen ist entscheidend für das Ergebnis, denn beide führen zusammen letztendlich zur Wertschöpfung. Dies ist unserer Meinung nach eine der wichtigsten Erkenntnisse für die erfolgreiche Umsetzung von Wissensmanagement-Projekten.

Die Fähigkeit Wissen gezielt für Problemlösungen anzuwenden, wird als Kompetenz (einer Person oder Organisation) bezeichnet. Besonders wettbewerbsrelevant sind dabei die so genannten Kernkompetenzen einer Organisation. Dabei handelt es sich um ein Bündel von Fähigkeiten und Technologien, das auf explizitem wie auf implizitem Wissen beruht und sich durch zeitliche Stabilität und produktübergreifenden Einfluss auszeichnet.
Da sie einzigartig unter Wettbewerbern sind, Zugang zu neuen Märkten verschaffen und sind nicht leicht imitierbar und transferierbar sind, machen sie das Unternehmen einzigartig bzw. besser als andere und repräsentieren in diesem Sinne die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation.

Das Ziel einer wissensorientierter Unternehmensführung ist also, aus Informationen Wissen zu generieren und dieses Wissen in nachhaltige Wettbewerbsvorteile umzusetzen, die als Geschäftserfolge messbar werden. Die einzelnen Stufen sind hierbei nacheinander zu durchlaufen, da sie auf einander aufbauen. Strategische Wissensmanagement-Projekte müssen dabei von den Unternehmenszielen abgeleitet und der Unternehmensführung getragen werden, bevor sie in der operationalen Umsetzung immer wieder neu von unten systematisch aufgebaut werden.