Der Wissensmanagement-Kreislauf neu gedacht

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Das „Bausteinmodell des Wissensmanagement“ nach Probst ist eines der bekanntesten Modelle, das auch ich in der Vergangenheit gerne und oft eingesetzt habe, um Kunden, Partnern zu erklären, womit sich die Disziplin Wissensmanagement beschäftigen.

Doch durch meine Projekte in den letzten Jahren habe ich meine Kompetenz Stück für Stück und ganz unbeabsichtig vom „allgemeinen Wissensmanagement“ hin zum doch recht starken Fokus auf das Thema „Wissen weitergeben“ hinweg entwickelt. Entsprechend ist in meinem inneren Modell auch der Baustein „Wissens(ver)teilung“ in den Fokus und an die oberste Stelle des Kreislaufes gerückt, der sich wie folgt darstellt:

1. („Wissensverteilung“) Wissen wird frei, offen sowie gezielt in der Organisation ge- & verteilt.
2. Wissen wird gesichert (= „Wissensbewahrung“) → geschieht im Kontext der Wissen(ver)teilung: durch die Übertragung des vorhandenen Wissens auf mehrere Köpfe reduziert sich die Gefahr des Wissensverlustes (z.B. durch Krankheit, Kündigung, etc.).
3. Neues Wissen entsteht (= „Wissensentwicklung“) → wird ermöglicht und beschleunigt durch den offenen Wissens- & Erfahrungsaustausch, sowohl auf Einzel-, wie auch auf kollektiver Ebene.
4. Unternehmenskritisches Wissen wird identifziert (= „Wissensidentifikation“) → Kernaufgabe von Führungskräften; bezieht sich vor allem auf das innerhalb der Organisationseinheit neu bzw. weiterentwickelte Wissen und bedingt ein „nahes Ohr“ an den vorherigen Bausteinen.
5. Das identifzierte unternehmenskritische Wissen wird erneut in den Umlauf gebracht, gesichert und gezielt weiterenwickelt (= „Wissens(ver)teilung“) …

Hier schließt sich der Kreis, jedoch auf einer höheren Wissensentwicklungsstufe, weswegen ich anstatt von einem Kreislauf, lieber von der „Wissenspirale“ spreche.

Bisher aus dem inneren Modell-Kreis nicht integriert sind die Punkte „Wissenserwerb“ und „Wissensnutzung“ – letzterer ganz bewusst, denn durch die direkte Integration der 4 beschriebenen Schritte mit dem Arbeitsalltag und die Arbeitskultur eines jeden Wissensarbeiters ergibt sich die Nutzung ganz von alleine und muss nicht als gesonderter Punkt herausgestellt werden.

Auch das Modell von Probst impliziert keinen kausal-geschlossenen Kreislauf, sondern denkt Querverbindungen jeglicher Art von vorne herein mit. Insofern ist dieser Beitrag nicht als Modellkritik oder -weiterentwicklung zu sehen, sondern als ein erfahrungsbasiertes Gedankenspiel, das vielleicht zum ein oder anderen neuen Denkanstoß inspiriert.

 

 

Eine zweite Chance für „Lessons Learned“

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Situation
Aus Projekten nachhaltig zu lernen – mit diesem Wunsch kam das Projektmanagement-Office eines weltweit agierenden Elektronik-Konzerns auf uns zu. Die ausgewählte Methode: “Lessons Learned“ – also das systematische Erheben, Auswerten, Dokumentieren und somit Nutzbarmachen von zentralen Projekt-Erfahrungen, Fehlern, Erfolgen und weiteren relevanten Erkenntnissen für nachfolgende Projekte.

 

Herausforderung
Bereits in der Vergangenheit waren zum Abschluss vereinzelter Projekte Lessons Learned-Workshops durchgeführt worden. Das Resultat: mehrere hundert Seiten schwere Dokumente, die ein weitgehend unentdecktes Schattendasein auf unbekannten Servern fristen. Es war schlicht nicht gelungen, das eruierte Wissen in den kollektiven Wissensschatz zu überführen, geschweige denn es weiter nutzbar zu machen. Die Aufwände hatten sich nicht gelohnt – und das hatte sich herum­ge­spro­chen. Entsprechend vorgeprägt fanden wir die Mitarbeiter in ihrer Einstellung zur Methodik.

 

Lösung

Den Startschuss für das Projekt „Lessons Learned – zweite Chance“ bildete deswegen ein moderierter Workshop mit jenen Teammitgliedern, die bereits zuvor an internen Lessons Learned Workshops teilgenommen hatten. Ziel war es, die Vorteile der wissenswerk-Methodik in der Anwendung erlebbar zu machen und zugleich wertvolles Wissen über die bisherigen Erfahrungen mit der Methode zu identifizieren, um darauf in der weiteren Fein­konzep­tion aufzubauen.

Darin entwickelten wir eine Erhebungsmethodik, die auf Erkenntnissen der Gehirnforschung basiert und Elemente aus dem Mind- sowie Konzept-Mapping mit narrativen und assoziativen Methoden kombiniert; Perspekti­venwechsel schaffen Raum für Aha-Effekte, systemische Fragestellungen dringen bis zum Kern. Das Ergebnis: Wertvolle Erkenntnisse in nachvollziehbarem Kontext.

Als zweiter Schritt fokussiert sich ein Kernteam auf die Weiterverwendbarkeit des gewonnenen Wissens, wie etwa die Abstraktion in projektübergreifende Learnings oder die Überführung in konkrete Handlungs­anweisungen.
Abschließend werden die neuen Erkenntnisse schriftlich, mündlich und/oder in Bildform aufbereitet und in eine Strategie aus vordefinierten „Kommunikations-Bausteinen“ (z.B. Newsletter, interne Messen, Wiki) eingebettet. Sie ist darauf ausgerichtet, das neue Wissen proaktiv (im Sinne eines „Push-Ansatzes“) anzubieten sowie parallel auf Abruf bedarfsgerecht zur Verfügung zu stellen („Pull-Ansatz“).

Das neue Lessons Learned-Gesamtkonzept verankerten wir als festen Bestandteil im Projektablauf. Parallel stellte die Ausbildung interner Lessons Learned-Moderatoren sicher, dass die Methodik autark angewendet und weiterentwickelt werden kann.

 

Effekt
„Lessons Learned“ sind zur festen Größe im Projektablauf geworden, denn die damit verbundenen Aufwände haben sich nun als lohnenswert bewiesen. Die neue Methodik stellt sicher, dass a) tatsächlich relevantes Wissen identifiziert und b) dieses neue Wissen so bereitgestellt wird, dass es sich andere Projekte zunutze machen können. Die Bewertungen sind positiv: Erfolge konnten wiederholt, Fehler vermieden werden. Lernen ist zum Erfolgsmodell geworden.

 

Was ist ein Wissenstransfer und wie funktioniert‘s?

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Im Wissensmanagement wird oft von Wissenstransfer gesprochen. Dazu gibt es in der Literatur die verschiedensten Definitionen. Uns gefällt die von M. Thiel, der den Wissenstransfer wie folgt beschreibt: „Unter Wissenstransfer ist die zielgerichtete Übertragung von Wissen von einem Transferpartner (Sender) zu einem anderen Transferpartner (Empfänger) zu verstehen, wobei die Transferpartner Individuen oder Kollektive sein können und die Rollen Sender und Empfänger in einer Transfersituation wechseln können.“

Bei unseren Projekten hat sich gezeigt, wie wesentlich die Wechselwirkungen zwischen dem Sender und Empfänger sind. Dabei ist es besonders wichtig, den beiden Beteiligten klar zu machen, dass beide gleichermaßen für den Erfolg des Wissenstransfers verantwortlich sind.

WIE aber gestaltet man einen Wissenstransfer? Mit der Identifikation des oder der Sender & Empfänger und der Definition eines Prozesses ist es aus unserer Erfahrung nicht getan. Denn damit weiß der Sender immer noch nicht, WIE er sein Wissen am besten und vor allem erfolgreich vermitteln kann.

Ein wesentlicher Teil des Transfers steckt in der Vorbereitung und Planung. Im ersten Schritt wird eine Bestandsaufnahme des Wissens gemacht, d.h. der Sender nimmt sich Zeit um zu reflektieren und sein Wissen zu identifizieren, zu strukturieren und vor allem zu priorisieren.
Ist das gemacht, folgt die Überlegung, wie welche Wissensbausteine transferiert werden können. Also wie muss das Wissen aufbereitet werden, damit es der Empfänger verstehen kann? Dies kann auf unterschiedlichste Weise erfolgen. In der Regel wählt der Wissensgeber hierfür die übliche Methode der schriftlichen Dokumentation in Form von Word-Dateien, PowerPoint Folien, Schaubilder etc.. Was aber passiert mit dem oft vernachlässigten Erfahrungswissen, das nur schwer dokumentierbar ist. Hierfür gibt es verschiede andere Methoden, wie z.B. Storytelling, After Action Review, Fieberkurve, 5-Why-Methode, etc. die dabei helfen, das Erfahrungswissen zu transferieren.
Ist das Wissen für den Transfer identifiziert, der Teil der dokumentierbar ist dokumentiert und methodisch aufbereitet, kann die Planung der einzelnen Sessions erfolgen. Dazu sollte sich der Sender Gedanken machen, welche Wissensbausteine er wann und wie vermitteln will und wie viel Zeit dafür jeweils benötigt wird. Im idealen Fall setzen sich beide Parteien an einen Tisch und planen gemeinsam jede einzelne Session. Dabei können dann auch organisatorische Fragen geklärt werden, z.B. ob beide eine Auszeit vom Tagesgeschäft nehmen (können und dürfen), um den gesamten Tag für den Transfer zur Verfügung zu haben oder ob der Transfer doch lieber in kleinen Dosen neben dem Tagegeschäft erfolgen soll.

Erst nach der Vorbereitung und Planung erfolgt der eigentliche Transfer, bei dem sich beide Seiten, also der Sender und der/die Empfänger, zusammen setzen, um Wissen zu teilen. Entgegen der häufigen Meinung geht es hier nicht darum, einfach sein Wissen in Form von Dokumentationen „über den Zaun zu schmeißen“, in der Hoffnung, dass es vom Empfänger schon irgendwie aufgefangen wird. Vielmehr geht es darum, sich als Sender auf den Empfänger einzulassen. Das heißt, sich im Klaren zu sein, dass der Empfänger vielleicht nicht gleich versteht worum es geht oder einfach Schwierigkeiten hat, den Kontext zu erkennen, z.B. weil ihm die Erfahrung oder das Vorwissen fehlen. Der Wissensgeber sollte versuchen herauszufinden, welche Lernpräferenzen sein Gegenüber hat, also ob es sich um einen visuellen, auditiven oder kinästhetischen Lerntyp handelt. Mit diesem Wissen kann der Wissensgeber den Erfolg des Wissenstransfers erheblich erhöhen.
Zu erkennen, wie wichtig die Empfänger-Seite ist, auf dessen Bedürfnisse einzugehen, geduldig zu sein und z.B. Teile auch mehrmals zu wiederholen, stellt beide Parteien oftmals vor eine echte Herausforderung. Aber erst dann, wenn der Empfänger (so gut wie) alles verstanden hat, ist der Wissenstransfer auch erfolgreich verlaufen. Voraussetzung dafür ist allerdings die Bereitschaft des Gebers, sein Wissen auch wirklich teilen zu wollen, denn erfolgreicher Wissenstransfer beruht immer auf Freiwilligkeit und Initiative / Engagement….

Oftmals erlebe ich in solchen Situationen eine schnelle Überforderung des Empfängers, da der Sender viel zu viel Wissen auf einmal vermitteln möchte. Hier gilt die Devise „weniger ist mehr“, was z.B. so aussehen kann, dass man den Transfer in kleine Einheiten aufteilt. So kann der Empfänger neues Wissen Stück für Stück aufnehmen und verankern bevor die nächste „Wissensdosis“ kommt.

Zusammengefasst sind folgende Punkte wichtig:

  • Wissen ist immer an Menschen gebunden
  • Die Vorbereitung des Senders ist genauso wichtig wie der Wissenstransfer an sich
  • Dokumentationen in schriftlicher Form sind hilfreich, aber zur Wissensvermittlung nur bedingt geeignet
  • Wissenstransfer braucht Zeit und ist nicht mal ebenso zu machen
  • Sender und Empfänger brauchen eine Vertrauensbasis und begegnen sich auf gleicher Augenhöhe
  • Beide Partien brauchen die Bereitschaft Neues lernen zu wollen
  • Beiden ist bewusst, dass jeder Mensch anders lernt
  • Der Wissensgeber ist bereit, sein Wissen zu teilen
  • Der Wissensgeber verfügt über eine gewisse Wissenstransferkompetenz (nicht jeder kann Wissen gleich gut vermitteln)

Wissensvorsprung & Angst

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Bei einem unserer Kunden hatte ich dieser Tage eine interessante Diskussion zum Thema Wissensvorsprung und die Angst, diesen Vorsprung irgendwann zu verlieren.

Die Macht und Intensität mit der die Chinesen uns nacheifern indem sie viele unserer Produkte kopieren ist für viele erschreckend. Ich empfinde das nicht ganz so, denn haben wir nicht einen enormen Wissensvorsprung? Nehmen wir doch einmal den Transrapid, der von uns entwickelt wurde. Ja die Chinesen haben diesen gekauft und versuchen seitdem selbst einen zu entwickeln. Aber ganz so einfach scheint es dann doch nicht zu sein, zumindest nicht bei so komplexen Technologien wie dem Transrapid. Durch die jahrelange Entwicklungszeit solcher Technologien haben wir uns einen erheblichen Vorsprung an Wissen angeeignet. Diese Erfahrungen fehlen und können nur sehr langsam aufgeholt werden. Irgendwann werden auch die Chinesen sicher auf ein relativ hohes Wissenslevel kommen, aber es wird Jahre dauern, bis ein konkurrenzfähiges Produkt in den Markt getragen wird. Für uns heißt es, nicht auf halber Strecke stehen bleiben, sondern weiter zu entwickeln, denn irgendwann ist der Wissensvorsprung aufgebraucht und dann kommt die Angst ins Spiel, die bekanntlich lähmt. Also gilt es für uns, diese Technologien nicht sterben zu lassen, sondern unseren Wissensvorsprung kontinuierlich zu nutzen und auszubauen und damit konkurrenzfähig bleiben.

Strategische Personalplanung und Wissensmanagement

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Wie wird sich unser Personalbedarf im Unternehmen in Zukunft entwickeln? Und wie muss das Recruting von neuen Mitarbeitern dann aussehen?  Wie sieht die Altersstruktur unserer Mitarbeiter im Unternehmen heute aus? Und wie wird sich diese in den kommenden Jahren verändern? Wie können langjährige und erfahrene Mitarbeiter besser an die Unternehmen gebunden werden? Für welche Veränderungen müssen wir heute schon die Weichen stellen und welche Auswirkungen hat das für Menschen, Unternehmen und Gesellschaft? Welche veränderte Arbeitsbedingung müssen wir für die Generation 50+ schaffen, damit diese Generation uns noch lange und zwar bis zur Rente aktiv und produktiv erhalten bleibt? Was sind altersgerechte Arbeitsplätze und wie sollten diese gestaltet sein? Wie sichern wir das Wissen und die Erfahrungen der Generation 60+ bevor diese in Rente geht?

Fragen wie diese wurden gestern auf der Veranstaltung des ddn „Das Demographie Netzwerk“ mit dem Thema Strategische Personalplanung – Die Zukunft heute gestalten, gestellt und diskutiert.

Manch einer wird sich Fragen was ich dort gesucht habe, aber für mich ist das Thema Demographie ein ganz zentrales Thema des Wissensmanagements. Ich sehe in dem Wissenstransfer zwischen den Generationen und der damit verbundene Wissenssicherung für Unternehmen eine bisher sträflich vernachlässigte Chance, Wissensmanagement professionell zu betreiben und wichtiges Wissen für das Unternehmen nachhaltig zu sichern.  Insofern freuen wir uns sehr zusehen, dass sich nun auch die Personalplanung  im Unternehmen mit dem Thema Wissenssicherung befasst.

Kann man Wissen transferieren?

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Die Tage hatte ich eine interessante Diskussion zum Thema „Kann man Wissen (überhaupt) transferieren“?

Während ich – unter bestimmten Voraussetzungen – für ein klares „nja“ plädierte, verneinte mein Gegenüber dies strikt – mit dem Argument: „Wissen, existiert nur in den Köpfen – austauschen lassen sich dagegen nur Informationen“.

Das ist für mich in der Beratungspraxis alles andere als eine leicht verdauliche Aussage – kämpfen ich doch z.B. tagtäglich gegen das Vorurteil, Wissen ließe sich ganz einfach mittels technischer Tools transferieren und ablegen… eben gerade mit dem Argument, dass es nicht nur um blanke Informationen, sondern im Kern eines jeden Wissenstransfers um eben jenes mysteriöse und doch so wertvolle Konstrukt „Wissen“ gehe – das wir – entsprechend der Idee der Wissenstreppe – als vernetzte und in Kontext gebrachte Information verstehen.

So versuchen ich, Rahmenbedingungen herzustellen, in denen genau das möglich ist. Mein Lieblingsbeispiel: Die Mutter, die ihrer Tochter (oder gerne auch ihrem Sohnemann ;-)) das Kuchenbacken beibringt: Das geschieht im Idealfall nicht mittels einer Zutatenliste und schriftlichen Backanleitung, sondern indem sich Mutter und Tochter gemeinsam ans Werk und dabei erfahrbar machen: „Wie muss sich der Teig anfühlen, wie vom Löffel fallen, welche Farbe haben, damit ich weiß, jetzt habe ich das richtige Verhältnis der einzelnen Zutaten“? „Wie riecht der Kuchen, wenn er fertig ist“? „Was ist Mutters kleines Geheimnis, damit der Kuchen besonders gut schmeckt?“ All das verstehen wir als multisensorisches Vermitteln von Erfahrungswissen – nicht als schlichten Austausch von Informationen.

Nun gut, einigen konnten wir uns darauf, dass das Wissen von Person A (=WA) sich nicht 1:1 auf Person B übertragen lässt, sondern hier immer in abgewandeltes Form (WA’) abgelegt werden wird – abhängig nämlich von vielen Faktoren, wie z.B. individuellen Interpretationen („Was kommt überhaupt an?) oder höchst subjektiven Kombinationen mit vorhandenem Wissen, Einstellungen, Erfahrungen … („Was mache ich daraus?“). Vielleicht zieht die Tochter gedanklich aus der Zutatenliste bereits ein Ei ab, weil ihr der Kuchen immer schon ein wenig zu fest war? Oder aber sie hat letztens in einer Zeitschrift gelesen, dass Safran den Kuchen besonders lecker macht – und schwupps, schon ist ein neues Rezept entstanden. Oder aber sie kann dieses Gefühl für den Teig selbst noch gar nicht entwickeln, weil ihr momentan die Handlungskompetenz noch fehlt und sie ihre Erfahrungen erst selber machen muss…?

Vielleicht, höchstwahrscheinlich ist eine Klärung dieser Fragestellung gar nicht möglich – handelt es sich doch im Grunde um ein rein theoretisches Konstrukt, um eine Frage der Benennung und der Sichtweise.

Und doch war diese Diskussion (abgesehen von ihrem hohen Unterhaltungswert) alles andere als nutzlos: Denn eine Erkenntnis durften wir in jedem Fall davon tragen: Wissen lässt sich tatsächlich nicht „transferieren“  zumindest nicht, wenn wir den Transfer im wörtlichen Sinne – also als die Verlagerung einer Sache von einem Ort an einen anderen – verstehen: Denn das Schönste am Wissen ist: Wenn wir es vermitteln, also an anderer Stelle neu aufbauen, bleibt es auf der bisherigen Seite nach wie vor bestehen. In diesem Sinne müsste man anstatt von „Wissenstransfer“ eigentlich von „Wissensmultiplikation“ sprechen.

Ein paar Gedanken zur lernenden Organisation

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Eigentlich haben wir in unseren Projekten immer den Ansatz einer lernenden Organisation im Fokus.

Denn wo Menschen zusammenarbeiten, Mitarbeiter Erfahrungen machen  und Wissen geteilt wird, wird unserer Erfahrung nach immer auch – bewusst oder unbewusst – gelernt. Die Herausforderung für eine Organisation besteht darin, das Lernen als Prozess zu begreifen, zu lenken, zu institutionalisieren und von unten also von der kleinsten Einheit, dem Mitarbeiter oder auch dem Team bis in die höheren Ebenen hineinzutragen.

Mit dem Bild der nach oben offenen Wissensspirale lässt sich nicht nur eine Einheit z.B ein Team oder Abteilung einer Organisation auf die nächst höhere Ebene führen, sondern ebenso eine ganze Organisation. Hat eine Organisation dieses Bild verinnerlicht sprechen wir von einer lernenden Organisation.

Voraussetzung für das eigene wie auch für das gemeinsame Lernen ist natürlich das Lernen WOLLEN ohne das geht’s nicht!

Kunden-Feedback zu einem Beratungsprojekt

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„Kristin Block hat uns mit einer soliden, ausführlichen und detaillierten Analyse unserer Problemstellung überzeugt. Dabei schätzen wir insbesondere ihre Offenheit für unbequeme, schwierige und sensible Themen. Ihre kreative Herangehensweise hat für uns neue Perspektiven eröffnet und uns für die Wichtigkeit, dass Wissen in unserer Organisation fließen muss, sensibilisiert. Der ausgearbeitete und vorgeschlagene Maßnahmenkatalog ist praxisorientiert und bietet für uns eine gute Basis, wichtige und notwendige Maßnahmen selbst umzusetzen.“

Klaus Schlicht – Geschäftsführung, elobau GmbH

Kommunikation im Business

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„Man kann nicht nicht kommunizieren – Im Fokus: Zwischenmenschliche Kommunikation im Business. Unter diesem Motto stand ein Dialogabend moderiert und veranstaltet von Kristina Jejina-Moog und Florian Glück, den ich letzte Woche besucht habe.

Schon die Einladung zu diesem Abend klang vielversprechend denn da hieß es:
Jeder zweite Berufstätige in Deutschland ist bereit, für eine sinnvollere Aufgabe und eine bessere Zusammenarbeit im Team seinen Status in der Firma aufzugeben und Gehaltskürzungen in Kauf zu nehmen. In den Führungsetagen wird der Wunsch nach wert- und sinnstiftendem Handeln sogar noch lauter: zwei von drei deutschen Spitzenmanagern geben an, für anspruchsvollere oder sinnvollere Aufgaben auf Einkommen zu verzichten.

(Quelle: Prof. Theo Wehner in „Beruf und Berufung“, Gehirn & Geist 08/2010, Verlag Spektrum der Wissenschaft)

Doch wie sorgen wir für wahre Werte in der Wirtschaft? Wie schaffen es Begriffe wie Nachhaltigkeit und Komplementarität vom lahmen Marketing-Wort zur lebendigen Unternehmenskultur? Durch erfolgreichere Kommunikation. Durch Kommunikation, die Sinn stiftet, Nutzen aufzeigt, Werte offenbart und Leistung anerkennt. Die Art und Weise, wie wir mit unseren Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten kommunizieren, offenbart sehr viel über unsere Haltung, Einstellung und unseren aktuellen Zustand. Dies gilt natürlich in gleichem Maße für die Kommunikation, die wir mit uns selbst und anderen führen.

Kernpunkte und Fragen des Abends:

  • Wie erleben wir heute zwischenmenschliche Kommunikation im Business?
  • Und wie können wir alle dazu beitragen, dass über eine offene und wertschätzende Kommunikation Sinn und mehr Lust in unserer Arbeitswelt entstehen?

Zusammenfassend sind wir an diesem Abend auf folgende Erkenntnisse gekommen:

Eine bedeutende Rolle für eine funktionierende Kommunikation spielt die Kultur. Der Kern einer funktionierenden Kultur ist ein gemeinsames Grundverständnis darüber, welche Werte, Rahmenbedingungen und Verhaltensregeln im Unternehmen gelebt werden, um….

  • den Dialog und Austausch zwischen den Mitarbeitern zu fördern und zu unterstützen
  • den Informationsfluss (und damit die Zusammenarbeit der Mitarbeiter) zu verbessern
  • die richtige Kombination zu leben aus gezielt gesteuerter Kommunikation und spontanen, offenen Gesprächen von Tür zu Tür

Die Merkmale einer Kommunikationskultur zeichnen sich im Wesentlichen durch:

  • einen regelmäßigen offenen Austausch – über alles Ebenen hinweg – zwischen Mitarbeiter und Mitarbeiter, Führungskraft und Mitarbeiter, sowie zwischen Geschäftsführung und der gesamten Belegschaft
  • die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt und zum richtigen Ort in der richtigen Form bereitstellen
  • der effiziente und effektive Einsatz von Kommunikations-Werkzeugen (persönliches Gespräch, Telefonat, Email, etc.)
  • ein offenes und wertschätzendes Kommunikationsklima

Alles in allem war dies ein sehr gelungener Abend mit vielen neuen Eindrücken, einer anregenden Diskussion und einem offenen und lebhaften Erfahrungsaustausch zum Thema Kommunikation.

 

Sind Unternehmen fit für den demografischen Wandel?

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Eine altersgerechte Personalentwicklung wird im Rahmen des demographischen Wandels unserer Gesellschaft sowohl für Unternehmen als auch für Beschäftigte zunehmend wichtiger: Das durchschnittliche Alter der Belegschaften nimmt zu. Durch die jüngsten sozialpolitischen Entscheidungen, wie Erhöhung des Rentenalters und der  Abschaffung von Altersteilzeit, verlängert sich die Lebensarbeitszeit aller Beschäftigten. Bereits vom Jahr 2010 an, so sagt es das Statistische Bundesamt voraus, wird ein Rückgang der Beschäftigten in den Kernbelegschaften aus Altersgründen spürbar sein, und die Zahl der möglichen Nachrücker wird sich sukzessiv verringern.

Das lässt uns fragen: wie gut sind Unternehmen in Deutschland auf die alternde Belegschaft eingestellt? Welche Maßnahmen haben sie bereits ergriffen oder ist dieses Thema noch zu weit weg?

Ist ihnen bewusst, dass in den kommenden Jahren ein großer Teil ihrer Mitarbeiter in Rente gehen und damit ein wahrer Wissensschatz verloren geht, wenn nicht rechtzeitig gehandelt wird? Was wird bereits jetzt getan, um den Wissenstransfer zwischen Alt und Jung zu gestalten? Welche Maßnahmen sind geplant, um ältere Mitarbeiter länger im Unternehmen zu halten, wenn diese zwar im Rentenalter sind, aber noch dringend gebraucht werden? Wie müssten die Arbeitsbedingungen angepasst werden?

Die Marie-Luise und Ernst Becker Stiftung hat sich mit einigen Themen bereits beschäftigt und dazu einen Demografie- Selbstcheck entwickelt, der unter http://www.agecert.de/age-cert-selbstcheck.html kostenlos zur Verfügung steht. Der Online-Fragebogen beinhaltet 75 Fragen zu Arbeits- und Laufbahngestaltung, Förderung der Gesundheitsverhaltens, Weiterbildung sowie Gratifikations- und Anreizgestaltung. Die Resultate werden in anonymer Form branchen- und größenspezifisch ausgewertet.

Wir finden, dass dieser Fragebogen einige wichtige Aspekten und Fragestellung aufwirft, über die sich Unternehmen zum demographischen Wandel in Zukunft stärker auseinandersetzen sollten.