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Kann Wissen übertragen werden?

Per Zufall bin ich auf eine Definition zum Thema Wissenstransfer gestoßen, mit der ich nicht einverstanden bin.

In der Definition heißt es:

“Wissenstransfer beschreibt den Prozess, Wissen von einem Menschen zum anderen oder über Medien wie Bücher, Internet, Datenbanken oder Lernsysteme zu übertragen. Erfolgreicher Wissenstransfer findet aus Sicht der Personalentwicklung dann statt, wenn beispielsweise in Seminaren Erlerntes zu Einstellungs- und Verhaltensänderungen führt und langfristig in die Arbeitssituation übertragen wird.”

Quelle: Jahrbuch Personalentwicklung & HR-Lexikon der Personalentwicklung Website

Zwei Menschen beim WissenstransferWas genau stört mich an dieser Definition.

Der Begriff Wissenstransfer bezeichnet keinen im üblichen Sinne gemeinten Transfer also Wissen wird von A nach B transferiert. Wissenstransfer meint die Weitergabe von Wissen z. B. von einer Person zur einer anderen.

Nein. Wissen kann nicht übertragen werden. Wissen wird bei jedem Menschen neu gebildet.

So gleicht das weitergegebene Wissen von Max nicht dem beim Wissensempfänger Moritz angekommen Wissen. Denn je nachdem welche Vorkenntnisse, Prägungen, Werte, Talente etc. die empfangende Person hat verändert sich das Wissen.

Wenn wir das Bild des Wissenstransfers konsequent weiterverfolgen, dann wäre das Wissen ja bei Max nicht mehr vorhanden dafür aber bei Moritz. So ist es aber eben nicht.

Der echte und ernstgemeinte Wissenstransfer meint das Teilen von Wissen und beruht immer auf freiwilliger Basis. Niemand kann uns zwingen Wissen zu teilen. In der Rolle des Wissensgebers mache ich immer ein Angebot, das mein Gegenüber annehmen kann oder auch nicht.

Ein Wissenstransfer ist keine Einbahnstraße, sondern ein Geben und Nehmen zwischen zwei oder mehreren Personen. Er ist vor allem eine freiwillige, auf Interesse basierte Aufnahme von fachlich begründeten, im besten Fall wissenschaftlich erwiesenen Erkenntnissen, ein Lernprozess, bei dem beide Parteien lernen und ihr eigenes Wissen anreichern, ausbauen oder verändern. Und das auf beiden Seiten.

Somit ist ein Wissenstransfer dann besonders erfolgreich, wenn beide Seiten, Wissensgeber und Wissensempfänger einen Erkenntnisgewinn oder etwas daraus gelernt haben. Das wiederum setzt voraus, das Wissen verstanden, reflektiert, verarbeitet, angereichert, internalisiert und im Idealfall in den Arbeitskontext übertragen und eingesetzt wird.

Ein Wissenstransfer ist nicht das Ergebnis von Erlerntem, das zu einer Einstellungs- und Verhaltensänderungen führt, das ist einseitige Manipulation, die dem Unternehmen dient und nicht der persönlichen Weiterentwicklung. Mit Wissenstransfer ist der freiwillige und offene Umgang mit Wissen gemeint die ohne Einflussnahme von außen stattfindet und in erster Linie den persönlichen Interessen und nicht der Organisation dient.

Übrigens findet der Wissenstransfer über einen wesentlich geringeren Teil via Medien wie Bücher, Datenbanken etc. statt. Der weitaus größere Teil findet vor allem über die Kommunikation und Interaktion von uns Menschen statt. Gelebter Wissenstransfer bedeutet Zusammenarbeit, dabei fließt Wissen ganz automatisch und wird nicht von außen gesteuert, sondern von der Neugier und dem Vertrauensvorschuss den wir uns bei jeder Form der Zusammenarbeit gegenseitig geben.

 

 

Die Connect-Route

Und warum das Zusammenbringen von Menschen in Unternehmen so wichtig ist

Bei der Connect-Route geht es darum Menschen in Unternehmen zusammen zu bringen und ihnen so viele Möglichkeiten zum Wissensaustausch wie möglich zugeben. Dabei geht es vor allem um das Wissen, das sich nicht dokumentieren lässt und einen hohen Grad an Komplexität besitzt, sodass es nur mit Hilfe des Menschen weitergeben werden kann.

Wissensverteilung mit Hilfe der Connect-Route

Damit das im Unternehmenskontext funktioniert, braucht es ein paar Rahmenbedingungen, auf die ich eingehen möchte.

Wissensaustausch beansprucht Zeit.

Es ist doch so: heute wird der Wissensaustausch immer noch als Zusatz-Aufgabe gesehen. In meinen Projekten bekomme ich immer wieder von Mitarbeitern zu hören: “Wann soll ich denn das auch noch machen? Ich habe keine Zeit auch noch aktiv mein Wissen zu teilen!” Aber genau darin liegt das Dilemma, denn sein Wissen mit anderen zu teilen und weiterzugeben ist keine Zusatzaufgabe, sondern integraler Bestandteil unserer täglichen Arbeit. Nur wird das von den wenigsten so gesehen. Insbesondere bei der zunehmen Komplexität unserer Arbeitswelt sind wir immer mehr darauf angewiesen unser Wissen schnell und kompakt an den Mann oder die Frau zu bringen. Wir haben keine Zeit für die Wissensweitergabe, weil es uns nicht wichtig genug ist.

Zeit schaffen – Organisationen sollten Zeit für pro aktiven Wissensaustausch fördern, indem Sie Wissen als ein wertvolles Gut im Unternehmen begreifen und ihre Mitarbeiter gezielt anhalten ihr Wissen zu teilen.
Mitarbeiter und Führungskräfte müssen lernen mit unserer knappen Zeit besser um zugeben und Prioritäten zu setzen. Und wir alle haben begriffen, dass die Weitergabe von Wissen ein Teil unserer täglichen Arbeit ist.

Wissensaustausch braucht Gelegenheiten.

Die Wissensweitergabe lebt von und mit den Menschen. Doch wenn es in Unternehmen nur wenige Gelegenheiten gibt miteinander in Kontakt zu treten, um sich auszutauschen, wird es schwer. Menschen brauchen Zeit, Muße und Gelegenheiten sich spontan oder geplant zu treffen. Hetzen sie von einem Meeting zum anderen, nehmen sie viele Chancen zum Austausch im Laufe des Tages gar nicht wahr. Nun werden viele das Argument anführen, dass die Digitalisierung es uns heute doch ungemein erleichtert auf digitalem Weg mit vielen Menschen in Kontakt zu treten und Wissen auszutauschen. Dem will ich nicht widersprechen. Aber worum es mir geht, ist die Qualität. Sicher, ich kann heute mit viel mehr Menschen mein Wissen teilen als früher. Doch über die digitalen Medien bleiben wir meist an der Oberfläche. Wollen wir hochkomplexes Wissen an andere weitergeben, müssen wir uns in den meisten Fällen einfach physisch treffen. Hier gilt es eine gute Mischung zwischen Digital und nicht digital zu finden.

Gelegenheiten schaffen – Organisationen sollten ihren Mitarbeiten mehr Gelegenheiten und Anlässe bieten sich austauschen zu können. Gelegenheiten können z. B. interne Messen, Tag der offenen Abteilung, Knowledge-Cafés, Community-Veranstaltungen, Knowledge-Jams, Failier Nights, WOL, etc. sein. Und sie müssen dafür sorgen, dass der Austausch von Wissen während der Arbeitszeit stattfindet.
Mitarbeiter und Führungskräfte lernen diese Angebote für sich und ihre Teams zu nutzen. Sie verstehen dies, als Lernchancen um ihren eigenen Wissenshorizont zu erweitern und andere an ihrem Wissen teilhaben zu lassen.

Wissensaustausch braucht Freiwilligkeit und Vertrauen.

Wird die Weitergabe von Wissen in Unternehmen verordnet, passiert im positiven Fall nichts. Im negativen Fall bauen sich noch mehr Mauern auf. Niemand kann Menschen dazu zwingen, Wissen zu teilen. Wissensaustausch funktioniert nur auf freiwilliger Basis und auch nur dann, wenn das Wissen wertgeschätzt wird. Es kommt darauf an wie vertrauensvoll die Menschen miteinander im Unternehmen umgehen. Ich spreche hier immer von “Vertrauensvorschuss”. Damit meine ich das Vertrauen, das ich meinem Gegenüber vorab zugestehe, weil ich davon ausgehe, dass es keine negativen Konsequenzen für mich hat, wenn ich mein Wissen mit dieser Person teile.

Wissen teilen wollen – Organisationen sollten ihren Mitarbeiten zeigen (im Tun und Handeln), dass es ihnen ernst ist. Wissensweitergabe wird wertgeschätzt und honoriert. Mitarbeiter und Führungskräfte wissen um die Vorteile und den Nutzen der Wissensteilung für jeden Einzelnen, das Team und die Gesamtorganisation.

Wissenstransfer braucht Wissenstransfer-Kompetenz.

Wissen zu teilen erfordert neue Kompetenzen und Fähigkeiten, die nicht jeder von Natur aus mitbringt. Schließlich haben die wenigsten von uns eine pädagogische Ausbildung und damit Kenntnisse über das Lehren und Lernen. Um Wissen aber so weitergeben zu können, dass dieses beim Empfänger ankommt, verstanden und in den eigenen Kontext übertragen werden kann benötigen wir alle mehr Wissenstransferkompetenz.

Kompetenzen entwickeln – Organisationen sollten ihre Mitarbeiten dabei unterstützen Wissenstransferkompetenzen zu entwickeln. Zum Beispiel: Offenheit für Veränderungen oder Kommunikationsfähigkeit. Dazu müssen sie neue Ausbildungsangebote konzipieren und den Mitarbeitern die Gelegenheit bieten, die neuen Fähigkeiten anzuwenden. Mitarbeiter und Führungskräfte sind motiviert, neue Fähigkeiten und Kompetenzen zu erlernen.

Wissenstransfer braucht ein positives Menschenbild.

Immer dann, wenn ich in ein neues Unternehmen komme und bei den ersten Gesprächen spüre, hier läuft etwas anders, bemerke ich schnell, woran es liegt. Es ist das positive Menschenbild, das in diesem Unternehmen gelebt wird. Dort werden Menschen als individuelle Wesen gesehen, die selbstbewusst, eigenverantwortlich zusammenarbeiten und die Arbeit, die sie tun, als sinnvoll empfinden.

Positives Menschenbild schaffen – Unternehmen sollten lernen, die Zügel zu lockern und ihren Mitarbeiten deutlich mehr zuzutrauen. Sich von einem veralteten, negativen Menschenbild zu verabschieden ist das Gebot der Stunde. Es gilt einen Weg zu finden, Mitarbeitern zu mehr Autonomie zu verhelfen. Mitarbeiter und Führungskräfte können, selbstbewusst und verantwortungsvoll mit der gewonnen Freiheit umzugehen.

Wie in meinem letzten Artikel erwähnt bildet die Connect-Route nur den einen Weg ab, um Wissen im Unternehmen zu verteilen. Die Verteilung von dokumentiertem Wissen kann über die Collect-Route erfolgen. Es ist allerdings wichtig, dass ein Gleichgewicht zwischen den beiden Routen besteht und beide Routen bedient werden. Eine alleine kann die Verteilung von Wissen nur bedingt sicherstellen.

Wissensinseln was ist das?

Wissensinseln sind einzelne Silos die entweder aus Einzelpersonen, Personengruppen z. B. Teams, Abteilungen, unterschiedlichen Standorten, Kunden oder auch Kooperationspartnern bestehen können und ihr vorhandenes Wissen nicht oder sehr eingeschränkt miteinander austauschen oder teilen.

In jedem Unternehmen kommen Wissensinseln mehr oder weniger stark ausgeprägt vor. Die Frage ist nur wie lassen sich diese Silos besser verbinden oder gar auflösen?

Zunächst möchte ich aber einen Blick darauf werfen, warum es in fast allen Unternehmen Wissensinseln gibt.

Wissensinseln

 

WARUM und WIE entstehen Wissensinseln?

In den meisten Fällen sind Wissensinseln historisch & organisatorisch gewachsen, indem versucht wurde die Arbeit besser zur strukturieren und zu organisieren, so sind zum Beispiel Arbeitsteilungen entstanden.

Das erklärt sich sehr gut an einem Beispiel. Nehmen wir z. B. ein Startup mit 10 Mitarbeiten. Hier funktioniert der Wissensfluss und die Zusammenarbeit oft sehr gut, jeder kennt jeden und alle Aufgaben und Zuständigkeiten sind transparent und die einzelnen Aufgaben überschneiden sich. Jede packt noch da an, wo etwas fehlt. Die Zielsetzung ist klar und alle arbeiten auf das zu erreichende Ziel hin. Doch je größer das Unternehmen wird, desto lauter wird der Wunsch nach mehr Struktur und die Arbeitsteilung nimmt zu. Bereiche werden zusammengefasst und Abteilungen entstehen. Das führt unweigerlich dazu, das die ersten Wissensinseln entstehen. Wächst das Unternehmen im Laufe der Jahre weiter kommen neue Wissensinseln hinzu.

 

Wissens Inseln

 

Aus der Perspektive einer Organisation lässt sich das am besten an Hand von drei schematischen Skizzen erklären. Um als Unternehmen effizienter arbeiten zu können hat man im Unternehmen hierarchische Barrieren (wie z. B. Top-Management, mittleres Management, Arbeiter) und funktionale Barrieren (wie z. B. Einkauf, Finanzwesen, Verkauf, Marketing) eingeführt. Damit aber entstehen sogenannte unverbundene Wissensinseln.

Diese unverbundenen Wissensinseln verfolgen alle sehr unterschiedliche Interessen, individuellen Ziele und horten daher oft ihr Wissen um sich und Ihre Stellung im Unternehmen nicht zu gefährden. Dieser Zustand führt eben auch dazu, das wichtiges Wissen nicht über Hierarchien und Abteilungen hinweg geteilt wird.

Ich will damit nicht sagen, das es gar keinen Wissensaustausch gibt, nur ist dieser an der einen oder anderen Stelle unterbrochen, gestört oder nur sehr eingeschränkt möglich.

Wie die Wissensinseln auflösen?

Ziel des Wissensmanagements ist die Wissensinseln aufzulösen, indem Barrieren gezielt abgebaut werden, um das Wissen im organisationalen Rahmen für alle sinnvoll nutzbar zu machen. In der Praxis begegnen mir zwei wesentliche Merkmale, die einen offen Umgang mit Wissen im Unternehmen stören oder behindern.

1. Wissen-ist-Macht-Denke

Das erste Merkmal ist die Wissen-ist-Macht-Denke und der damit verbundenen Angst. Angst sich entbehrlich zu machen, Angst davor das “mein” Wissen unter falschem Namen weitergegeben wird oder ganz schlicht Angst seinen Arbeitsplatz zu verlieren.

2. Vertrauen

Das zweite Merkmal ist das nicht vorhandene Vertrauen. Fehlendes Vertrauen in meine Mitarbeiter in einer Führungsrolle oder auch umgekehrt fehlendes Vertrauen als Mitarbeiter meinen Kollegen gegenüber, meiner Führungskraft und/oder der Geschäftsleitung.

Meint es eine Organisation ernst und will die Wissensinseln in der Organisation auflösen sind das die beiden wichtigsten Stellschrauben, an denen gearbeitet werden muss.

Wird Wissen im Unternehmen angstfrei, vertrauensvoll, freiwillig, gerne, uneingeschränkt, und barrierefrei geteilt, haben die Wissensinseln es schwer weiterhin bestehen zu bleiben und der Grundstein für eine “Wissensteilungskultur” ist gelegt.

Wenn Wissen in einen kollektiven Zusammenhang gestellt wird bilden sich unweigerlich Vernetzungen und Synergien, die für alle im Unternehmen von Nutzen sind. Denn die Wissensweitergabe ist Aufgabe aller im Unternehmen und hängt von der Bereitschaft und dem Willen aller ab.

Wie den Wissensaustausch im Unternehmen fördern?

Was brauchen Mitarbeiter um ihr Wissen mit Anderen zu teilen und wann sind sie bereit für den Wissensaustausch?
Welche Voraussetzungen müssen geben sein?

Diese Frage habe ich in einem meiner Workshops zum Thema Zusammenarbeit und Wissenstransfer gestellt und dazu folgende Antworten von den Teilnehmern bekommen:

  • wenn, uns genügend ZEIT dafür gegeben und es nicht als zusätzliche Aufgabe verstanden wird – dies sollte integraler Bestandteil jedes Wissensarbeiters sein
  • wenn, uns genügend VERTRAUEN entgegengebracht wird und keine Sprüche wie „Habt ihr nichts zu tun?“ kommen, wenn wir in der Küche oder im Flur stehen und miteinander Sprechen
  • wenn, wir die ANERKENNUNG und WERTSCHÄTZUNG von Kollegen und Führungskräften dafür bekommen das wir unsere Wissen gerne teilen
  • wenn, der Wissenstransfer GLAUBWÜRDIG ist und wir merken, dass unser Chef, das wirklich will und es sich nicht nur um ein Lippenbekenntnis handelt – hier ist uns wichtig, dass wir Taten sehen, also Rahmenbedingung für Wissenstransfer geschaffen werden (z. B. Zeit, Räume etc.)
  • wenn, wir FEEDBACK bekommen – was es einem oder einer gruppe genau gebracht hat, ob man anderen helfen konnte, was vielleicht noch an Wissen gefehlt hat etc.
  • wenn, es einfache WEGE und MITTEL gibt sein Wissen zu teilen (nicht wieder ein neues Tool eingeführt wird, ohne mit uns als Zielgruppe zu sprechen). Wenn ein Tool, dann muss es zu unseren Bedürfnissen passen.
  • wenn, wir KEINE ANGST haben müssen, dass Wissen missbraucht wird – z. B. wenn Andere sich mit fremden Federn schmücken
  • wenn, wir uns alle als TEAM des Ganzen sehen und nicht als Konkurrenten die sich gegenseitig bekämpfen

Wenn wir also den Wissensaustausch im Unternehmen unterstützen wollen, dann braucht es ein offenes, vertrauensvolles Miteinander, das es jedem einzelnen leicht macht, sein Wissen zu teilen.

Beim Wissenstransfer ist jeder sowohl lehrender als auch lernender

Bei einem meiner Kunden haben wir gestern die Gemeinsamkeiten von Wissenstransfer und Lernen diskutierten. Dabei waren wir uns am Ende einig. Wissenstransfer ist immer auch ein Lernprozess bei dem sowohl der Wissensgeber als auch der/die Wissensempfänger lernen. Somit kann jeder jederzeit eine der beiden Rollen übernehmen.

Gerade bei sehr komplexen Wissensgebieten ist es oft schwer das implizite Wissen zu vermitteln.

Dafür brauch es nicht nur eine “Wissensvermittlungskompetenz”, sondern auch eine Form der Sensibilität, nämlich zu merken, wann der/die Wissensempfänger möglicherweise nicht mehr versteht, worum es genau geht und entsprechend auf sein Gegenüber eingeht.

Damit ist der Wissenstransfer immer ein Prozess des Gebens und Nehmens auf beiden Seiten.

Wir Menschen sind soziale Wesen und es ist wichtig, das sich beiden Personen aufeinander einlassen und den Weg gemeinsam beschreiten. Merkt der Wissensgeber, das der Wissensempfänger Schwierigkeiten hat zu folgen oder zu verstehen sollte er gemeinsam mit dem Empfänger einen Schritt zurückgehen und es erneut versuchen. Im Gegenzug sollte der Wissensempfänger dem Wissensgeber möglichst schnell zu verstehen geben, wenn er etwas nicht verstanden hat.

Auf diese Weise lernen beide von und miteinander und jeder in beiden Rollen.

Der Experte und seine Rolle im Unternehmen

In vielen Unternehmen kommt dem Experten eine Schlüsselrolle zu. Denn der Experte verfügen über ungeheureres und tiefgreifendes Wissen und ist wichtiger Wissensträger für das Unternehmen.

Doch immer wieder erlebe ich, dass Unternehmen das Potenzial dieser wichtigen Personen nicht wertschätzen. Oft sind diese Mitarbeiter im Laufe der Jahre zu Einzelkämpfern geworden, in dem Sie sich, wie gewünscht, auf ihr Spezialgebiet konzentriert haben. So sind mit der Zeit sehr viele isolierte, kleine Wissensinseln entstanden, die oft sehr lose bis gar nicht mit anderen Experten verbunden sind.

Dabei sind das doch die wesentlichen Wissensträger einer Organisation und wie viel Mehrwert hätte es, wenn alle Experten von dem Wissen aller profitieren könnten.

Wissensinseln auflösen

Organisationen tun gut daran, diese Wissensinseln bewusst aufzulösen und den Wissensaustausch unter den Experten zu fördern. Das bedeutet aber auch Rahmenbedingung zu schaffen, die es erlauben, das Wissen gerne weiterzugeben und zu teilen. Unterstütz und fördert das Unternehmen den Austausch von Wissen gezielt und schafft die Voraussetzungen dafür, das Experten sich treffen und austauschen können, ist ein erster wichtiger Schritt geschafft.

Welche Rollen nehmen die Experten wahr?

Bei genauerer Betrachtung können Experten unterschiedlichste Rollen in Bezug auf das Wissen im Unternehmen wahrnehmen. Und weil wir dafür noch keine merkenswerten Begriffe in der Wissensgesellschaft gefunden haben, möchte ich mit ein paar Wortkreationen die unterschiedlichen Rollen beschreiben.

WISSENS – Aufbauer & Ausbauer
Der Experte eignet sich ständig neues Wissens an und baut dieses kontinuierlich immer weiter aus.

WISSENS – Innovator
Das Wissen des Experten wird genutzt, um neues Wissen zu entwickeln. Innovationen im Unternehmen voranzutreiben um z. B. neue Produkte oder Dienstleistungen entwickeln zu können.

WISSENS – Teiler & Verteiler
Der Experte teil sein Wissen mit allen anderen im Unternehmen und verteiltet es zielgerichtet an die richtigen Empfänger.

WISSENS – Validierer
Das Wissen wird vom Experten immer wieder neu sortiert, zusammengestellt, bewertet und validiert um veraltetes Wissen ausmustern zu können und Platz für neues zu schaffen.

WISSENS – Bewahrer & Hüter
Der Experte ist dafür zuständig, das Wissen im Unternehmen verbleibt und nicht an Fremde z. B. an die Konkurrenz weitergegeben wird.

Somit kommt dem Experten eine besondere Verantwortung zu schätzt und unterstützt die Organisation diese (neuen) Rollen, werden diese eher als Chance für Neues als eine Bedrohung gesehen.

Fühlen sich Experten verantwortlich für die Weiterentwicklung und freiwillige Weitergabe des eigenen Wissens und sind nicht nur Eigentümer oder Verwalter dessen, sondern teilen ihr Wissen offen mit allen werden auch die Wissensinseln innerhalb der Organisation weniger.

Wie gelangen wir an unseren Wissensschatz?

Täglich findet Wissenstransfer in Unternehmen statt aber dabei wird häufig eher das offensichtliche leicht zugängliche Wissen weitergegeben und nicht das viel tieferliegende Erfahrungswissen – also unserer wahrer Wissensschatz.

3 Situationen die das zeigen:
  1. Ein Ingenieur erhält eine Anfrage eines Kollegen aus Singapur, der ihn bei der Lösung eines Problems bittet. Der Ingenieur beschreibt dem Kollegen die Lösung, die er in der Vergangenheit angewandt hat. Doch er versäumt es, die der Lösung zugrundeliegenden Überlegungen und Einsichten zu durchdenken und mit- zuliefern.
  2. Ein Vorarbeiter wechselt die Abteilung und übernimmt einen neuen Job im Unternehmen. Um das Wissen an seinen Nachfolger weiter zu geben, organisiert das Unternehmen einen Übergabetermin und der Vorarbeiter spricht mit seinem Nachfolger die Prozesse und Abläufe durch, aber das eigentliche Wissen – also die Tipps und Tricks, die der Neue für anstehende Problemstellungen braucht, werden nicht angesprochen.
  3. Eine Projektmanagerin beendet ihr Projekt. Um das Wissen über das Projekt fest zu halten, setzt sie sich für ein paar Tage hin und schreibt einen Abschlussbericht, in dem sie die Geschichte des Projekts und die Erfolge des Projekts schildert. Doch die Geheimnisse des Erfolges, die sich in den Interaktionen in ihrem Team verbergen, kommen ihr nicht in den Sinn.

In jedem dieser Beispiele ist die Gelegenheit zum Austausch von wertvollem, impliziten Erfahrungswissen verloren gegangen – in einigen Fällen für immer. Das entscheidende Wissen bleibt im Kopf der Mitarbeiter, denn keiner von ihnen ist sich dessen bewusst, dass er/sie eigentlich viel mehr weiß. Aber ohne sich über sein Wissen bewusst zu sein, haben wir keine Möglichkeit, dieses Wissen weiter zu geben.

Wir wissen mehr als wir denken zu wissen

Einer der wichtigsten Grundsätze beim Wissenstransfer ist, dass wir mehr wissen, als uns bewusst ist, und viel mehr, als wir aufschreiben können. Der Einzelne, der alleine vor einem leeren Blatt Papier sitzt und versucht sein Wissen aufzuschreiben, greift selten auf das tiefe und verborgene Wissen zurück. Zum einen, weil es ihm selbst nicht bewusst ist und zum anderen, weil er es alleine nicht kann.
Die einzige Methodik, die uns dabei helfen kann, an das verbogene Wissen zu gelangen ist, Fragen zu stellen und das ist alleine ohne ein Gegenüber sehr schwer. Deshalb braucht es dazu einen guten Fragesteller, dieser kann dem Einzelnen helfen, das eigene Denken und den Reflexionsprozess anzustoßen und damit in die Tiefen seines Wissens einzutauchen.

Wer kann gut Fragen stellen?

Dies funktioniert immer dann am besten, wenn uns eine Person dabei unterstützt die selbst wenig oder gar kein Wissen über die Tätigkeit oder den Job den wir ausüben, hat. Denn diese Person kann ganz anderes und tiefgehendere Fragen stellen. Dass, was für uns als Wissensgeber ganz selbstverständlich erscheint, hinterfragen andere. Nur so erreichen wir die tieferen Ebenen unseres Wissens und können diese für uns bewusst machen.
Damit bestimmt die Qualität der Befragung den Wert des Wissens. Eine oberflächliche Befragung fördert oberflächliches Wissen hervor, das von begrenztem Nutzen ist. Aber ein hartnäckiges Hinterfragen, führt zu dem tieferen Wissen, wo der wahre Wert liegt.

Wann erkennt jemand von Außen, dass wir in der Tiefe unseres Wissens graben?

Mit jedem tieferen hinterfragen wird das Tempo des Antwortgebens verlangsamt, weil das tiefe Nachdenken und die Reflexion einsetzen und der Wissensgeber sich fragt, was wirklich passiert ist, was er gelernt hat. Dies lässt sich auch daran erkennen, dass der Befragte sich zurücklehnt, den Blickkontakt auflöst, am Fragesteller vorbei ins Leere sieht und seine Aufmerksamkeit nach innen richtet.

Wenn wir an das tieferliegende und essenzielle WISSEN wollen, dann brauchen wir eine neutrale Person, einen Moderator oder Fragensteller, der uns dabei hilft, die richtigen Fragen zustellen.

Wissensweitergabe ist Aufgabe ALLER

WissensweitergabeIn meinen beiden letzten Seminaren mit dem Thema «Wissenstransfer für Experten» haben sich die Teilnehmer immer wieder beklagt, dass Sie eigentlich nicht die richtigen Voraussetzungen und Rahmenbedingung für die Wissenssweitergabe in ihrem Arbeitsumfeld haben. Denn Wissenstransfer braucht Zeit und diese haben sie häufig nicht oder es wird Ihnen diese Zeit nicht eingeräumt oder zugestanden, da den Führungskräften nicht klar ist, dass sie dafür die Rahmenbedingungen schaffen müssen.

Auf der einen Seite kann ich den Mitarbeitern zustimmen, wenn schlechte bis keine Rahmenbedingung für den Wissensaustausch gegeben sind, wird es Mitarbeitern deutlich schwerer gemacht ihr Wissen untereinander zu teilen und vor allem weiter zu entwickeln.

Sind Mitarbeiter wirklich MACHTLOS?

Meiner Erfahrung nach sind Mitarbeiter nicht so MACHTLOS, wie es vielleicht auf den ersten Blick scheint. Was fehlt, ist der Mut zur Veränderung und das Durchhaltevermögen ihre Interessen auch durchzusetzen. Denn in den meisten Fällen haben die Mitarbeiter selbst schon eigene Strategien entwickelt, um im kleinen ihr Wissen zu teilen auch ohne die direkte Unterstützung der Führungskräfte. Diese Strategien und Vorgehensweisen gilt es weiter auszubauen und mit einer offenen und konstruktiven Kommunikation transparent zu machen. Werden dann auch noch kleine Erfolge sichtbar gemacht haben die Mitarbeiter einen guten Grund bessere Rahmenbedingung für Wissenstransfer einzufordern.

Wer sagt, dass Mitarbeiter nichts einfordern dürfen?

Zum anderen dürfen Mitarbeiter durchaus auch mal die richtigen Rahmenbedingung bei ihren Führungskräften einfordern. Dazu müssen allerdings ALLE wissen, welche Rahmenbedingung den Wissenstransfer unterstützen und welche nicht. Mit diesem Wissen gilt es alle Beteiligten an einen Tisch zu bringen und gemeinsam (Mitarbeiter und Führungskraft) zu überlegen wie dies in die Tat umgesetzt werden kann.

Die MACHT eines einzelnen oder der von Teams wird gerne mal unterschätzt. Natürlich, es ist immer leichter auf andere zu schauen, als bei sich selbst anzufangen. Veränderungen aber können wir nur selbst vorantreiben, wenn wir bei uns anfangen und mit gutem Beispiel vorangehen.

Ein nachhaltiges Wissensmanagement muss Mitarbeiter und Führungskräfte aller Ebenen im Unternehmen mitnehmen. Dass dies keine einfache Aufgabe ist – da sind wir und alle einig aber mit kleinen stetigen Schritten und dem Commitment aller kann das Vorhaben durchaus gelingen.

Bedienungsanleitung fürs Lernen

Ein Wissenstransfer ist immer auch ein Lernprozess. Denn bei der Weitergabe von Wissen lernen immer beide Parteien (sowohl der/die Wissensgeber als auch der/die Wissensempfänger). Um den Wissenstransfer erfolgreich gestalten zu können gilt es einige wichtige Punkte zu beachten. Ich habe die 7 wichtigsten in Form einer Bedienungsanleitung visualisiert.

Wenn Sie an der ausführlicheren Ausführung interessiert sind, schreiben Sie mir eine kurze Mail, ich sende Ihnen dies gerne zu.

Wissenssicherung braucht Zeit

Letzte Woche war ich bei einem Unternehmen, das sich vorgenommen hat, ein systematisches Vorgehen für die Wissenssicherung von ausscheidenden Mitarbeitern zu entwickeln. Im Verlauf des Gespräches wurde ich auch gefragt mit welchen Zeitaufwand die einzelnen Mitarbeiter der HR-Abteilung pro Mitarbeiter rechnen müssen.
Meine Antwort lautete 3 bis 4 Tage, je nachdem wie lange der Mitarbeiter (wir sprechen hier von Mitarbeitern die echte Fachexperten sind und eine Betriebszugehörigkeit von bis 20 Jahren und mehr haben) für das Unternehmen tätig war und wie wichtig sein Wissen für das Unternehmen ist.

Meine Schätzung war meinem Ansprechpartner deutlich zu viel und er sagte, dass seine Mitarbeiter so viel Zeit nicht investieren können.

Daraufhin habe ich gefragt, warum sie diese Zeit nicht zur Verfügung stellen können. Worauf ich die Antwort bekam, dass seine Mitarbeiter so viel zusätzliche Zeit nicht zur Verfügung haben.
Sicher auch ich weiß, dass wir alle viel zu tun haben und dies eine zusätzliche Aufgabe für die Mitarbeiter bedeutet, aber wenn wir uns für die Sicherung von Wissen und den anschließenden Wissenstransfer nicht ausreichend Zeit nehmen, wird der Wissenstransfer nicht ERFOLGREICH sein.

Wissensweitergabe braucht ZEIT! Das ist einfach so und je weniger Zeit ich in den Prozess investiere, desto schlechter und unvollständiger wird das Ergebnis. Was sind schon 3 Tage in einem Prozess von 3 bis 6 Monaten (oft auch länger) der Wissensidentifizierung, Wissensweitergabe und Wissensverankerung.

Wenn für die Begleitung eines Mitarbeiters der mehr als 20 Jahren für das Unternehmen arbeitet keine Zeit bleibt, um seinen Wissensschatz zu sichern, fehlt es hier in meinen Augen an der Wertschätzung dem Mitarbeiter gegenüber, dem Wissensempfänger gegenüber und dem Prozess der Wissenssicherung an sich.

Wir möchten alle das bestmögliche und wenn irgendwie möglich das 100 %-Ergebnis erzielen – das ist verständlich und nachvollziehbar – aber dafür muss etwas investiert werden, denn das Ergebnis hängt immer noch davon ab, wie viel wir bereit sind zu investieren. Mit einem Minimum an Investition kann kein gutes Ergebnis erzielt werden.