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Alterstrukturanalyse: Renteneintritte früh erkennen und vorausschauend handeln

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Der demografische Wandel ist kein neues Thema und die Rentenwelle kommt für viele Unternehmen trotzdem überraschend

Wir sprechen seit Jahren darüber, dass geburtenstarke Jahrgänge den Arbeitsmarkt verlassen werden. Dass Unternehmen vor einer wachsenden Zahl an Renteneintritten stehen und sich damit die Belegschaften verändert.

Und trotzdem bin ich immer wieder erstaunt, wie wenig strukturiert manche Unternehmen mit dieser Entwicklung umgehen.

Dabei liegt ein großer Teil der Grundlage für vorausschauendes Handeln längst vor.

Und zwar in den eigenen Personaldaten. Diese können zeigen, wann sich Renteneintritte häufen, welche Bereiche besonders betroffen sein werden und wo Unternehmen frühzeitig ins Handeln kommen sollten.

Denn Renteneintritte kommen nicht überraschend. In vielen Unternehmen sind sie längst Teil der Realität und in den eigenen Daten frühzeitig zu erkennen.

Nicht jeder Austritt ist planbar. Ein Renteneintritt schon.

Austritte lassen sich vereinfacht in zwei Kategorien einteilen.

Es gibt Austritte, die kaum oder nur bedingt planbar sind. Mitarbeitende kündigen. Persönliche Situationen verändern sich. Menschen verlassen ein Unternehmen aus Gründen, die sich nicht Jahre im Voraus absehen lassen.

Und dann gibt es Austritte, die deutlich planbarer sind. Renteneintritte gehören für mich in diese Kategorie.

Mit einer strukturierten Analyse lässt sich zunächst ermitteln, wann Mitarbeitende regulär das Renteneintrittsalter erreichen.

Natürlich bedeutet das nicht automatisch, dass jede Person genau zu diesem Zeitpunkt das Unternehmen verlässt. Manche entscheiden sich für einen früheren Renteneintritt, andere bleiben länger.

Genau deshalb gehört zu einem vorausschauenden Vorgehen zu einem späteren Zeitpunkt auch der Dialog mit den Mitarbeitenden.

Doch das ist ein eigenes Thema. Auf das ich gesondert noch mal eingehen werden.

An dieser Stelle geht es zunächst darum, einen belastbaren Überblick zu gewinnen:


Was kommt in den nächsten Jahren auf die Organisation zu?

Genau hier setzt eine Alterstrukturanalyse an. Sie betrachtet die Alterszusammensetzung der Belegschaft und verbindet verschiedene vorhandene Personaldaten miteinander.

So wird sichtbar, wie sich die Belegschaft in den kommenden Jahren voraussichtlich verändern wird.

Alterstrukturanalyse: Welche Personaldaten braucht es wirklich?

Wenn ich von einer Alterstrukturanalyse spreche, klingt das für manche zunächst nach einer aufwendigen Datenerhebung. Nach großen Systemen, komplexen Auswertungen und einem umfangreichen Analyseprojekt.

Dabei beginnt es viel einfacher. Mit Daten, die in nahezu jedem Unternehmen bereits vorhanden sind.

1. Geburtsjahr und Alter der Mitarbeitenden

Das Alter beziehungsweise das Geburtsjahr ist eine wichtige Grundlage.

  • Wie setzt sich die Belegschaft zusammen?
  • Gibt es Altersgruppen, die besonders stark vertreten sind?
  • Wo zeigen sich deutliche Häufungen?

Allein dieser Blick zeigt bereits, ob beispielsweise ein großer Teil der Belegschaft in einem ähnlichen Zeitraum das Renteneintrittsalter erreichen wird.

Damit wird aus der allgemeinen Aussage „Bei uns gehen in den nächsten Jahren viele in Rente“ erstmals eine greifbare Größenordnung.

2. Die Betriebszugehörigkeit

Für mich gehört auch die Betriebszugehörigkeit unbedingt mit auf den Tisch. Denn es macht einen Unterschied, ob jemand seit drei Jahren oder seit dreißig Jahren Teil eines Unternehmens ist.

Eine lange Betriebszugehörigkeit bedeutet nicht automatisch, dass eine Person kritisches Wissen besitzt.

Aber sie kann ein Hinweis darauf sein, dass über viele Jahre Erfahrungen gesammelt, Netzwerke aufgebaut und Entwicklungen im Unternehmen miterlebt wurden. Langjährige Mitarbeitende kennen häufig Zusammenhänge, Hintergründe und gewachsene Strukturen, die sich über Jahre entwickelt haben.

Genau deshalb ist die Kombination aus Alter und Betriebszugehörigkeit interessant.

Wenn in einem Bereich mehrere Mitarbeitende in den nächsten Jahren das Renteneintrittsalter erreichen und gleichzeitig seit zwanzig oder dreißig Jahren im Unternehmen sind, sollte das zumindest ein Signal sein, genauer hinzuschauen.

3. Renteneintritte planen: Der zeitliche Horizont macht den Unterschied

Aus dem Geburtsjahr lässt sich ableiten, wann Mitarbeitende voraussichtlich das reguläre Renteneintrittsalter erreichen.

Damit entsteht eine zeitliche Perspektive.

  • Wie viele Mitarbeitende könnten in den nächsten drei, fünf oder sieben Jahren altersbedingt aus dem Unternehmen ausscheiden?
  • Gibt es einzelne Jahre, in denen sich die Renteneintritte deutlich häufen?
  • Oder verteilt sich die Entwicklung gleichmäßiger?

Genau diese zeitliche Staffelung ist entscheidend. Denn es macht einen Unterschied, ob innerhalb von fünf Jahren zwanzig Mitarbeitende nach und nach in Rente gehen oder ob fünfzehn davon innerhalb von zwei Jahren das reguläre Renteneintrittsalter erreichen.

4. Wo werden die Renteneintritte stattfinden?

Spätestens jetzt wird es interessant, die Daten weiter zu differenzieren.

Denn zwanzig voraussichtliche Renteneintritte im gesamten Unternehmen erzählen eine andere Geschichte als acht Renteneintritte innerhalb einer einzelnen Abteilung.

Die Frage lautet also nicht nur: Wie viele Mitarbeitende könnten in den nächsten Jahren in Rente gehen?

Sondern auch: In welchen Bereichen und Abteilungen werden diese Austritte stattfinden?

Vielleicht verteilt sich ein Großteil der Renteneintritte gleichmäßig über das Unternehmen. Vielleicht zeigt die Analyse aber auch, dass in einer technischen Abteilung innerhalb von drei Jahren ein Drittel der Mitarbeitenden das Renteneintrittsalter erreicht.

Beide Situationen brauchen ein anderes Vorgehen. Und genau das lässt sich erst erkennen, wenn die Daten nach Bereichen und Abteilungen betrachtet werden.

5. Standorte: Wo trifft der demografische Wandel das Unternehmen besonders stark?

Für Unternehmen mit mehreren Standorten gehört auch die regionale Perspektive in die Analyse. Denn die Altersstruktur kann sich von Standort zu Standort deutlich unterscheiden.

Vielleicht erreichen unternehmensweit in den kommenden fünf Jahren zehn Prozent der Belegschaft das Renteneintrittsalter. An einem einzelnen Standort können es im gleichen Zeitraum aber dreißig Prozent sein.

Wer nur auf die Gesamtzahl schaut, erkennt diese Konzentration möglicherweise nicht. Für den betroffenen Standort macht sie jedoch einen erheblichen Unterschied.
Deshalb lohnt es sich, die Altersstruktur der Belegschaft nicht nur auf Unternehmensebene, sondern auch standortbezogen zu betrachten.

6. Funktion und Rolle: Wo zeigen sich Häufungen?

Auch Funktion und Rolle gehören für mich in eine erste Betrachtung.

  • Gehen Menschen aus sehr unterschiedlichen Funktionen in Rente?
  • Oder zeigen sich Häufungen in bestimmten Rollen?
  • Betrifft die Entwicklung vor allem einzelne Fachbereiche, operative Funktionen oder Führungsrollen?

Dabei geht es an dieser Stelle noch nicht darum, das Wissen einzelner Personen zu bewerten.

Es geht darum zu erkennen, ob bestimmte Funktionen in den kommenden Jahren besonders stark von Renteneintritten betroffen sein werden.

Wenn beispielsweise mehrere Meister, Projektleiter oder Mitarbeitende aus einer bestimmten Fachfunktion innerhalb eines kurzen Zeitraums das Renteneintrittsalter erreichen, ist das eine relevante Information für die weitere Personal- und Organisationsplanung.

Genau solche Häufungen sollte eine Alterstrukturanalyse sichtbar machen.

Personaldaten allein sind noch keine Alterstrukturanalyse

Und genau hier liegt für mich einer der entscheidenden Punkte.

  • Vielleicht gibt es eine Altersübersicht im HR-System.
  • Vielleicht kennt jemand die Anzahl der Mitarbeitenden über 60.
  • Vielleicht liegen Listen in verschiedenen Abteilungen.
  • Vielleicht gibt es Excel-Auswertungen, die einmal im Jahr erstellt und anschließend wieder abgelegt werden.

Doch werden diese Daten strukturiert erhoben, miteinander in Beziehung gesetzt und ausgewertet? Und werden daraus tatsächlich Schlüsse für die kommenden Jahre gezogen?

Genau das erlebe ich in Unternehmen erstaunlich selten. Die Daten sind vorhanden. Aber häufig fehlt die systematische Betrachtung dessen, was sie gemeinsam zeigen.

Erst wenn diese Informationen zusammen betrachtet werden, wird sichtbar, wo sich Renteneintritte häufen und in welchen Teilen der Organisation frühzeitig Handlungsbedarf entstehen kann.

Die Rentenwelle beginnt nicht mit dem Rentenantrag

Wer erst auf einen Rentenantrag oder die Ankündigung des letzten Arbeitstages reagiert, beginnt sehr spät. Die Entwicklung ist häufig Jahre vorher in den eigenen Daten erkennbar.

Unternehmen müssen dafür nicht in die Glaskugel schauen. Sie müssen die vorhandenen Informationen strukturiert betrachten und ernst nehmen, was sie zeigen.

Alterstrukturanalyse als erster Schritt: Hinschauen schafft Transparenz

Eine Alterstrukturanalyse beantwortet noch nicht alle Fragen.

Sie sagt noch nicht, welches Wissen kritisch ist.
Sie organisiert keine Nachfolge.
Und sie sorgt auch noch nicht dafür, dass Wissen weitergegeben wird.

Aber sie schafft Transparenz. Sie zeigt, wann mit größeren Renteneintritten zu rechnen ist, wo sich diese häufen und welche Bereiche, Standorte oder Funktionen besonders betroffen sein können.

Und genau daraus können Unternehmen eine Strategie und ein strukturiertes Vorgehen ableiten. Nicht erst dann, wenn der Zeitdruck bereits da ist. Sondern vorausschauend. Und gut vorbereitet auf eine Entwicklung, von der wir längst wissen, dass sie kommt.

Du möchtest dich dem Thema weiter annähern?
Dann könnten diese Fragen ein guter Ausgangspunkt für deine Reflexion sein:

Wisst ihr konkret, wie viele Mitarbeitende in den nächsten drei, fünf oder sieben Jahren voraussichtlich in Rente gehen?

Könnt ihr diese Entwicklung nach Bereichen, Standorten und Funktionen sichtbar machen?

Zwischen den Generationen liegt kein Wissensproblem, sondern eine Brücke

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„Die Jungen müssen jetzt von den Erfahrenen lernen.“ Diesen Satz höre ich gerade oft, wenn es um die Babyboomer und ihren bevorstehenden Abschied aus dem Arbeitsleben geht.

Und ja: In vielen Organisationen ist über Jahrzehnte ein enormer Erfahrungsschatz gewachsen. Wissen über Kunden, Abläufe, Entscheidungen, Zusammenhänge, Vorgehensweisen. Ein Gespür dafür, wann eine Situation kippt. Die Erinnerung daran, warum bestimmte Dinge heute so sind, wie sie sind.

Trotzdem frage ich mich, ob uns genau dieser Satz nicht in die falsche Richtung führt. Denn die Vorstellung, die eine Generation müsse ihr Wissen an die nächste weitergeben, klingt nach einer ziemlich eindeutigen Rollenverteilung.

Die einen wissen. – > Die anderen lernen.
Die einen geben. – > Die anderen nehmen.

Doch so funktioniert Wissen nicht.

Wissenstransfer zwischen Generationen ist keine Einbahnstraße

Erfahrung lässt sich nicht einfach übergeben.

Und sie lässt sich auch nicht eins zu eins von einem Menschen auf einen anderen übertragen. Denn Erfahrungswissen ist in einem ganz bestimmten Kontext entstanden. Es wurde geprägt durch Arbeitswelten, Strukturen, Beziehungen, Werten und technische Möglichkeiten. Durch Führung, Krisen und Veränderungen. Durch Erfolge, Fehler und manchmal auch durch Umwege.

Was für einen erfahrenen Mitarbeiter über viele Jahre hervorragend funktioniert hat, muss deshalb nicht automatisch die richtige Antwort auf die Fragen von morgen sein.

Das macht seine Erfahrung nicht weniger wertvoll. Ganz im Gegenteil. Aber es verändert unseren Blick auf den Wissenstransfer zwischen Generationen.

Es geht nicht darum, Erfahrungen zu kopieren. Es geht darum, sie verstehbar zu machen.

  • Warum hast du damals so entschieden?
  • Woran hast du erkannt, dass etwas nicht stimmt?
  • Was würdest du heute wieder genauso machen?
  • Und was vielleicht ganz anders?

Genau dort beginnt für mich ein Wissenstransfer. Nicht beim Übernehmen fertiger Antworten. Sondern beim gemeinsamen Verstehen.

Generationen sind keine Schubladen

Wenn wir über Babyboomer sprechen, sind die Klischees oft schnell zur Hand.

Die einen gelten als loyal, erfahren und pflichtbewusst. Die anderen als digital, flexibel und veränderungsbereit. Doch Menschen passen selten sauber in solche Kategorien. Nicht jeder erfahrene Mitarbeiter hält an alten Wegen fest. Und nicht jede jüngere Kollegin bringt automatisch eine vollkommen neue Perspektive mit.Generationenmodelle können uns helfen, Prägungen besser zu verstehen. Schwierig wird es, wenn aus Orientierung Zuschreibung wird.

Denn Wissenstransfer braucht vor allem eines: echtes Interesse am Menschen gegenüber.

Wer Wissen weitergeben will, möchte mit seiner Erfahrung in gute Hände übergeben. Wer neu in ein Thema kommt, möchte mit den eigenen Fragen, Ideen und Kompetenzen ernst genommen werden. Beides gehört zusammen.

Deshalb sollten wir weniger die Fragen stellen: Wie bekommen wir das Wissen der Älteren in die Köpfe der Jüngeren?
Und stattdessen: Wie bringen wir unterschiedliche Erfahrungen und Perspektiven miteinander ins Gespräch?

Das ist ein kleiner aber feiner Unterschied.

Wenn Erfahrung auf neue Fragen trifft

Ich mag das Bild eines Orchesters. Ein Orchester wird nicht dadurch gut, dass alle das Gleiche spielen. Es lebt von unterschiedlichen Instrumenten, Klangfarben und Einsätzen. Von Menschen, die ihr Instrument beherrschen und gleichzeitig aufeinander hören. Ähnlich ist es mit dem Wissen in Organisationen.

Langjährige Mitarbeitende kennen oft Zusammenhänge, die bis heute nie dokumentiert wurden. Sie haben Muster gesehen, Entwicklungen miterlebt und Beziehungen aufgebaut.

Jüngere oder neu hinzukommende Mitarbeitende stellen vielleicht Fragen, die lange niemand mehr gestellt hat.

  • Warum machen wir das eigentlich so?
  • Ginge das auch anders?
  • Was passiert, wenn wir diese beiden Dinge miteinander verbinden?

Erfahrung gibt Orientierung. Neue Perspektiven öffnen Möglichkeiten.

Wissen wirkt dort besonders kraftvoll, wo beides zusammenkommen darf. Das bedeutet übrigens auch: Wissenstransfer ist wechselseitig. Vielleicht lernt eine jüngere Kollegin, warum ein bestimmter Kunde an einer Stelle besonders sensibel reagiert. Und der erfahrene Kollege entdeckt im gleichen Gespräch eine neue Möglichkeit, Informationen zu strukturieren oder Abläufe einfacher zu gestalten.

Wer hat dann wem Wissen vermittelt?
Die Frage verliert plötzlich an Bedeutung. Weil gemeinsam etwas Neues entstanden ist.

Wissenstransfer braucht Begegnung, keine Methode auf Knopfdruck

In der Praxis wünschen sich Organisationen für den Wissenstransfer häufig vor allem eines: Eine Methode. Ein Format. Einen Prozess. Einen Leitfaden.
Das ist verständlich. Und gute Strukturen helfen. Aber keine Methode kann ersetzen, was Wissenstransfer im Kern braucht: Vertrauen. Wertschätzung. Und Zeit.

Menschen teilen ihr Erfahrungswissen nicht, nur weil im Kalender „Wissensübergabe“ steht. Sie erzählen von Fehlern, Zweifeln und schwierigen Entscheidungen dann, wenn ein Raum entsteht, in dem genau das möglich ist. Und Menschen stellen vermeintlich einfache Fragen nur dann, wenn sie nicht befürchten müssen, dafür belächelt zu werden.

Eine Brücke entsteht nicht dadurch, dass wir zwei Seiten benennen. Wir müssen Begegnung ermöglichen und zwar beim gemeinsamen Arbeiten. In Tandems. Im Dialog über konkrete Situationen und Entscheidungen. Beim gemeinsamen Blick auf einen Prozess.

Oder schlicht durch die Frage: „Erzähl mir einmal, worauf du hier eigentlich achtest.“

Wissen weitergeben heißt auch, es weiterzuentwickeln

Die Babyboomer werden unsere Organisationen in den kommenden Jahren zunehmend verlassen. Natürlich sollten wir uns damit beschäftigen, welches Wissen relevant ist und wie wir es sichern. Aber ich glaube, wir greifen zu kurz, wenn wir Wissenstransfer ausschließlich als Rettungsaktion verstehen.

Es geht um mehr.
Es geht um die Frage, wie Wissen zwischen Menschen in Bewegung bleibt.

Wie wir neue Perspektiven zulassen, ohne das Vorhandene vorschnell über Bord zu werfen. Denn vielleicht ist die wichtigste Aufgabe gerade nicht, den Staffelstab möglichst unverändert weiterzugeben. Vielleicht geht es darum, einen Moment gemeinsam zu laufen. Hinsehen. Zuhören. Voneinander lernen. Und dann gemeinsam zu entscheiden, wie der nächste Abschnitt der Strecke aussehen kann.

Du möchtest dich dem Thema weiter annähern?
Dann könnten diese Fragen ein guter Ausgangspunkt für deine Reflexion sein:
Wo erleben unterschiedliche Generationen in deiner Organisation heute schon echten Austausch und wo begegnen sie sich kaum?

Zahlen, die Mut machen: Warum Wissensmanagement jetzt strategisch werden sollte

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Für ein Kundenprojekt habe ich mich in den letzten Wochen intensiv mit Zahlen beschäftigt und recherchiert.

Auch wenn ich eigentlich kein großer Freund von Zahlen im Zusammenhang mit Wissen bin – weil dieses immer individuell und kaum vergleichbar sind – schätze ich sie doch an der einen oder anderen Stelle:

Sie untermauern unsere Intuition und liefern die Argumente, warum Wissensmanagement in Organisationen auch strategisch beachtet werden sollte.

Wir alle spüren im Alltag, wie entscheidend Wissen für gute Zusammenarbeit und die Zukunftsfähigkeit von Organisationen ist. Doch erst Zahlen verleihen diesem Gefühl das nötige Gewicht – in Vorstandsrunden, Budgetgesprächen oder Strategieprozessen. Sie machen sichtbar, was sonst unsichtbar bleibt, und verwandeln eine Ahnung oder ein Bauchgefühl in eine greifbare Grundlage für Entscheidungen.

Was die Zahlen zeigen

Rund 19 % der 65- bis 69-Jährigen in Deutschland sind heute noch berufstätig – Tendenz steigend (Statistisches Bundesamt).

Bei den 60- bis 64-Jährigen liegt die Beschäftigungsquote bei 63 % – vor zehn Jahren waren es noch 47 % (OECD).

Bis 2036 gehen 12,9 Millionen Babyboomer in Deutschland in Rente (Bundesagentur für Arbeit).

Schon heute fehlen laut IAB rund 1,8 Millionen Fachkräfte (Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung).

Gallup zeigt: Unternehmen verlieren durch mangelnde Mitarbeiterbindung jedes Jahr Milliarden (Gallup Engagement Index).

Ich sehe diese Zahlen nicht als Bedrohung, sondern als einen Weckruf: Sie zeigen, wo Organisationen gezielt ansetzen können, um Wissen zu sichern.

Offboarding und Wissenssicherung: Noch viel PotenzialWo noch viel Potenzial liegt

Mich hat interessiert, wie Unternehmen aktuell mit dem Thema Offboarding und Wissenssicherung umgehen.
Denn wir alle wissen: Der Austritt von Mitarbeitenden ist nicht nur ein administrativer Prozess – hier entscheidet sich, ob wertvolles Wissen bleibt oder verloren geht.

Darum habe ich eine LinkedIn-Umfrage gestartet und die Community gefragt, ob es in ihren Organisationen bereits einen klaren Prozess zur Wissenssicherung gibt.

Das Ergebnis zeigt deutlich: Hier steckt noch viel Potenzial.

  • Ja, wir haben einen Prozess: 3 %
  • Teilweise, noch ausbaufähig: 64 %
  • Nein, bisher kein Prozess: 29 %
  • Aktuell nicht relevant: 4 %

93 % der Unternehmen haben (noch) keinen verlässlichen Ansatz, um Wissen beim Offboarding systematisch zu sichern.

Was es wert ist, Wissen zu sichern

Der Verlust von Wissen wird oft unterschätzt – weil er sich nicht sofort in einer Bilanz zeigt. Doch in Zahlen übersetzt, wird das Ausmaß sichtbar:

Ein einfaches Rechenbeispiel:

  • Jahresgehalt eines erfahrenen Mitarbeitenden: 90.000 €
  • Wert seines Erfahrungswissens: konservativ geschätzt das 2- bis 3-Fache des Jahresgehalts
  • Verlust pro Person: 180.000 bis 270.000 €

Schon bei 100 Abgängen entspricht das bis zu 27 Millionen Euro an verlorenem Wissen. Und hier sind immaterielle Werte wie Netzwerke, Kundenbeziehungen oder eingespielte Abläufe noch gar nicht eingerechnet.

Wissensverlust kostet Milliarden – Wissenssicherung spart Milliarden.

Wissensmanagement ist Zukunftsmanagement

Diese Zahlen sollen nicht schrecken, sondern Klarheit schaffen: Organisationen, die heute anfangen, Wissen systematisch zu sichern, investieren in Resilienz, Innovationskraft und Zukunftsfähigkeit.

Wissen ist Kapital – und wir entscheiden, ob es verloren geht oder zur Zukunftsgestaltung beiträgt.

Du möchtest dich dem Thema weiter annähern?
Dann könnten diese Frage ein guter Ausgangspunkt für deine Reflexion sein:
Wenn du die Hochrechnungen auf dein Unternehmen überträgst: Wie viele Jahre an Erfahrung und Know-how würden bei euch verloren gehen?

Wissenstransfer – die Uhr tickt

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Neulich in einem Projekt erzählte mir eine Führungskraft: „Ich gehe Ende des Jahres in Rente – aber eigentlich nehme ich ein ganzes Team mit.“

Dieser Satz hat mich getroffen. Denn er zeigt, was im Kern auf dem Spiel steht: Mit den Babyboomern gehen nicht nur einzelne Menschen, sondern ganze Jahrzehnte an Erfahrung, Routinen und unternehmensspezifischem Know-how. Alles, was sie mit Herzblut aufgebaut und geprägt haben, droht still zu verschwinden.

Wissenstransfer beginnt jetzt – nicht erst beim Abschied

In einem aktuellen Fachartikel zum Thema Wissenstransfer wurde ich interviewt. Dort habe ich es so formuliert: „Viele unterschätzen, dass Wissenstransfer jetzt beginnt – nicht erst, wenn jemand geht.“

Das Erfahrungswissen von Kolleg:innen verschwindet nicht von heute auf morgen, sondern schleichend. Immer dann, wenn jemand wechselt, ausfällt oder sich zurückzieht.

Was bleibt, ist oft nur das, was zufällig dokumentiert wurde. Doch das Wertvollste steckt in Köpfen, Gesprächen, zwischen den Zeilen – und geht verloren, solange niemand gezielt danach fragt.

Mehr als ein HR-Problem: Die Kosten von verlorenem Wissen

„Unternehmen verlieren damit ganze Teams, die mit einem Schlag verschwinden.“
So drastisch es klingt – genau das passiert, wenn Erfahrungswissen nicht gesichert wird. Und es betrifft längst nicht nur die HR-Abteilung.

Die EU-Kommission schätzt die Kosten durch verlorenes Wissen auf mehrere Milliarden Euro jährlich. Hinter dieser Zahl stehen jedoch keine abstrakten Risiken, sondern ganz konkrete Folgen für Unternehmen:

❌  Fehlentscheidungen, weil Erfahrungswerte fehlen
❌  Reibungsverluste, weil Abläufe neu erfunden werden müssen
❌  Redundante Arbeit, weil Wissen nicht auffindbar ist

Doch hinter diesen Zahlen stehen immer Menschen. Menschen, die jahrzehntelang mit gewirkt, Verantwortung getragen, Prozesse optimiert, das Unternehmen zu dem gemacht habe das es heute ist.
Ihr Beitrag verschwindet nicht, weil er unwichtig ist – sondern, weil er nicht sichtbar gemacht wird.

Erfahrungswissen bewahren: Haltung, Struktur und Technik als Erfolgsfaktoren

Wissenstransfer ist keine Pflichtübung am Ende eines Arbeitslebens, sondern eine große Chance: die Erfahrung einer Generation für die Zukunft nutzbar zu machen.

Haltung – Wissen zu teilen bedeutet Wertschätzung. Es zeigt, dass das, was man aufgebaut hat, zählt und weiterlebt. Eine Kultur, die diese Haltung fördert, macht Mitarbeitende stolz und verbindet Generationen.

Struktur – Ohne klare Prozesse, Rollen und Routinen bleibt Wissenstransfer dem Zufall überlassen. Strukturen geben Orientierung: Wer spricht mit wem, wann, in welchem Format? Sie schaffen Verbindlichkeit und machen Wissen greifbar.

Technik – Digitale Tools können den Austausch sichtbar machen, Wissen ablegen und zugänglich halten. Sie sind das Fundament, ersetzen aber nicht die persönliche Weitergabe. Erst im Zusammenspiel mit Haltung und Struktur entfalten sie ihren Nutzen.

Wie Unternehmen das Lebenswerk ganzer Generationen sichern können

Die Babyboomer-Generation tritt in den nächsten Jahren massenhaft in den Ruhestand.
Wenn wir jetzt nicht handeln, verlieren wir nicht nur Wissen – wir verlieren das Lebenswerk ganzer Generationen.

Der aktuelle Artikel zeigt das eindrücklich. Und es freut mich, dass ich darin meine Perspektive teilen durfte.
Wer sich intensiver mit Wissenssicherung und Wissenstransfer beschäftigen möchte: Es lohnt sich, in diese Ausgabe reinzulesen.

Du möchtest dich dem Thema weiter annähern?
Dann könnten diese Frage ein guter Ausgangspunkt für deine Reflexion sein:
Was würde es für euch bedeuten, wenn das Lebenswerk eurer erfahrensten Mitarbeitenden sichtbar bleibt und Zukunft gestaltet?

Kristin Block

Fachkräftemangel: Wie kann wertvollen Wissen gesichert werden

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Deutschlands Mittelstand ächzt unter dem Fachkräftemangel. Die Arbeit wird auf immer weniger Köpfe verteilt, und wertvolles Wissen geht verloren.

Aber mit einer strukturieten Vorgehensweise kann es gelingen, den Wissensverlust in Organisationen zu minimieren.

Wie genau das funktionieren kann, habe ich zusammen mit ein paar Kollegen in einem Artikel beschrieben.

Hier habe ich den ganzen Artikel für euch hinterlegt.

Kristin Block

Wege zur langfristigen Sicherung von Know-how

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Das war des Thema meines vierten und letzten Vortrags in Rahmen eines Projektes bei einem Kunden.

Auch wenn keiner den Begriff demografischer Wandel mehr hören kann, möchte ich trotzdem dazu einladen, mit mir einen Blick auf die Fakten und seine Folgen zu werfen.

Laut Definition beschreibt der demografische Wandel die Entwicklung unserer Bevölkerung. Dabei wird die Veränderung der Altersstruktur, als auch die Geburtenanzahl im Verhältnis zu den Sterbefällen betrachtet. In Deutschland steigt der Altersdurchschnitt und seit den 70er-Jahren werden weniger Menschen geboren, als sterben. Man geht davon aus, dass im Jahr 2060 jeder Dritte mindestens 65 Jahre alt sein wird.

In Deutschland steigt der Altersdurchschnitt und seit den 70er-Jahren werden weniger Menschen geboren, als sterben. Man geht davon aus, dass im Jahr 2060 jeder Dritte mindestens 65 Jahre alt sein wird.

In nicht zu weiter Zukunft  -schon in den kommen 7 Jahre wird sich der deutsche Arbeitsmarkt drastisch verändern.

Denn dann werden:

  • Rund 20 Millionen der in den Jahren von 1956 bis 1965 geborenen Babyboomer in den Ruhestand gehen.
  • Diese geburtenstarken Jahrgänge der 50er und 60er Jahre machen 30 Prozent der Bevölkerung in Deutschland aus.
  • Sie werden dem Arbeitsmarkt dramatisch fehlen.

Die Zahlen sprechen für sich. Und doch führt der Handlungsdruck in Unternehmen erst dann zu konkretem Handeln, wenn klar ist, dass Wissensträger gehen und das vorhandene Wissen mit ihnen.

In meinem Vortrag zeige, wie Organisationen schon heute darauf reagieren können. Warum jetzt noch genügend Zeit ist, um einen strukturierten Wissenstransfer in der Organisation zu etablieren und warum es sich für alle Beteiligten lohnt.

Schaut gerne rein. Ich hoffe, ihr könnt für euch etwas mitnehmen.

Kristin Block

Wissensarbeiter brauchen neue Kompetenzen und Fähigkeiten

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Das war der Titel meines dritten Vortrags im Rahmen eines Projektes bei einem Kunden.

Über Jahrhunderte haben Menschen ihr Wissen geteilt. Schon unsere Ur-Ur-Vorfahren haben das Jagen eines Mammuts in Form von Höhlenmalereien festgehalten. Oder das Wissen über Pflanzen und Wurzeln von Generationen zu Generationen weitergegeben.

Wo wären wir heute, wenn diese Ur-Menschen ihre Erfahrungen, ihr Wissen, dass sie sich mühselig, oft auch schmerzhaft angeeignet haben, für sich behalten und niemals weitergeben hätten?

Im schlimmsten Falle hätte niemand überlebt. Im positivsten Fall hätte unsere Entwicklung zum Homo Sapiens noch ein paar Millionen Jahre länger gedauert.

Doch so wie unsere Ur-Ur-Vorfahren Wissen weitergegeben haben, funktioniert es heute nicht mehr. Wissen weiterzugeben ist im Organisationskontext heutzutage kein Ur-Instinkt mehr. Aber dennoch für Organisationen überlebenswichtig.

Denn ohne das Wissen der Mitarbeitenden sind Unternehmen in einer Wissensgesellschaft nicht mehr handlungs- und innovationsfähig.

Auch deshalb brauchen wir nicht nur andere Rahmenbedingen in Organisationen, die den Wissenstransfer günstigen und aktiv fördern, sondern Mitarbeitende auch neue Kompetenzen und Fähigkeiten.

Ich nenne das Wissenstransferkompetenz!

Schaut gerne rein. Ich hoffe, ihr könnt für euch etwas mitnehmen.

 

 

Kristin Block

Warum teilen wir unser Wissen erst dann, wenn der Wissensverlust droht?

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Letzte Woche hat die liebe Sandra (eine Netzwerkpartnerin) mich auf einen Punkt in meinem letzten Post aufmerksam gemacht, auf den ich heute noch mal eingehen möchte.

Ich hatte Informationen zu meiner Ausbildung zum/r Wissentransferbegleiter:in gepostet, indem ich vor dem drohenden Verlust an Wissen bei ausscheidenden Mitarbeitern aufmerksam gemacht habe.

Sie hatte daraufhin die Frage gestellt, ob nicht das Wissen aller Mitarbeiter:innen nachhaltig ausgetauscht, gesichert und transparent gemacht werden sollte.

Und was soll ich sagen! Ich kann ihr nicht widersprechen, denn wenn wir Wissensmanagement nachhaltig in den Unternehmen verankern wollen, dann ist die Sicherung des Wissens von ausscheidenden Mitarbeiter:innen nur ein ganz kleiner Teil des großen Ganzen.

Woran aber liegt es, dass Organisationen sich nicht aktiv um ihr Wissensmanagement kümmern?

Meine These dazu lautet. Im Kern liegt es an unserer Haltung gegenüber dem Wissen selbst. Wissen ist so selbstverständlich, dass wir seine Wichtigkeit und seinen Wert für die Organisation und die Menschen nicht erkennen. Wissen an sich hat keinen hohen Stellenwert in der Organisation. Es ist nichts wert – d.h. Wissen wird nicht als wertvoller Schatz, der zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beiträgt, gesehen und wahrgenommen.

Immer erst dann, wenn Wissen droht, verloren zu gehen, werden die Menschen aktiv. Aber viel schöner, vor allem auch sinnvoller und nachhaltiger wäre es, wenn Mitarbeiter:innen immer dann ihr Wissen teilen, wenn sie glauben ihr Wissen könnte für andere hilfreich oder bereichernd sein. Dann wäre das Wissen teilen nicht mehr so eine große Hürde, sondern Teil unserer täglichen Wissensarbeit.

Was haltet ihr von meiner These.

Ich habe euch hier das Original von Sandras Feedback hinzugefügt und meine anschließende Antwort darauf.

Sandra Richter:

Richtig tolle Sache, aber sollte nicht das Wissen aller Mitarbeiter:innen nachhaltig ausgetauscht, gesichert, transparent gemacht werden? Ich möchte gern wegkommen von dem Gedanken, dass Wissensmanagement nur deshalb wichtig ist, weil sonst das Wissen ausscheidender MA verloren geht. Wenn wir permanent Wissen teilen, haben wir das Problem nicht. Abgesehen davon ist jede:r MA potenziell ausscheidend oder pausierend. Also das ist nur als Ergänzung zu verstehen und verdeutlicht die Wichtigkeit der Ausbildung und von Wissensmanagement und Wissenstransfer im Allgemeinen. Viel Freude mit allen Teilnehmenden, liebe Kristin.

Meine Antwort:

Liebe Sandra, danke für deinen wertschätzenden Beitrag. ich bin zu 100 Prozent bei dir. Ich sehe Wissensmanagement und Wissenstransfer als integralen Bestandteil unserer täglichen Arbeit. Wissenstransfer sollte nicht nur anlassbezogen (wenn MA gehen) praktiziert werden. Doch die Realität sieht leider so aus, dass die Weitergabe von Wissen als Zusatzaufgabe gesehen wird. Wenn wir Menschen dafür begeistern können, ihr Wissen mit anderen zu teilen und ihnen Begleiter:innen an die Seite stellen, die sie beim Wissenstransfer unterstützen, dann kommen wir diesem Gedanken schon ein ganzes Stück näher. Ich erlebe live mit, wie WT-Begleiter:innen in dieser Rolle selbstwirksam werden und eine ungeheure Freude dabei empfinden, andere bei ihrem Wissenstransfer zu unterstützen. So sähen sie im Unternehmen die ersten Samen für eine immer größer werdenden Graswurzelinitiative einer Wissensteilungskultur.

Kristin Block

Leanings aus dem Experten-Interview Workshop

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Vor zwei Wochen dufte ich einen ganzen Tag mit einer Gruppe von Wisstransferbegleitern*innen verbringen. Auf dem Programm stand das Üben eines Experten-Interviews. Dazu durften die Teilnehmer in Gruppen jeweils in vier Rollen schlüpfen:

  • Wissensgeber*in
  • Interviewer*in
  • Dokumentator*in
  • Beobachter*in

Insgesamt hatten wir drei Gruppen, die für 2 mal 2 Stunden ein Experten-Interview durchspielen durften. Bevor wir nach jedem Durchlauf in eine gemeinsame Reflexion gegangen sind, um die Erlebnisse, Erkenntnisse und Erfahrungen gemeinsam zu besprechen und Best Practice zu sammeln.

Die Erkenntnis – Theorie und Praxis ist nicht dasselbe

Was in der Theorie so einfach klingt, hat die einzelnen Teilnehmer in der Praxis an der einen oder anderen Stellen ins Schwitzen gebracht. So wurde schnell klar, wo es Unsicherheiten bei den Beteiligten gibt, es an Wissen fehlt und wo schlichtweg die Erfahrungen und die Routinen fehlen.

Im Allgemeinen hatten die Teilnehmer*innen die größten Schwierigkeiten mit der zu bewältigenden Informationsflut. Mit jeder Frage, die gestellt wurde, kam eine ganze Flut an Wissen und Informationen, die verstanden und dokumentiert werden mussten, bevor die nächste passende Frage gestellt wurden konnten. Das Aufnehmen der Informationsflut, das Dokumentieren und das gleichzeitige Nachdenken über die nächste Frage hat viele der Teilnehmer herausgefordert und machen überfordert.

Deshalb ist das zentrale Learning: Wenn bisher nur wenige Experten-Interviews durchgeführt wurden, ist es gut, das Experten-Interview zu zweit, mit beiden Rollen (Interviewer*in und Dokumentator*in) durchzuführen. Damit kann die eine Rolle sich auf das Fragen stellen und zuhören, während die andere Rolle auf das Zuhören und Dokumentieren fokussieren.

Weitere Learnings, die festgehalten wurden:

  • Zum Start des Interviews ist es von Vorteil den Wissensempfänger abzuholen, indem ihm das Vorgehen, die Rollen, die Methode und die Erwartungen erläutert werden.
  • Für die ersten Interviews bietet es sich an, mit einem Interviewer*in und einem Dokumentator*in in das Experten-Interview zugehen. Damit kann sich jeder der beiden auf seine Rolle konzentrieren.
  • Wenn das Interview mit beiden Rollen (Interviewer*in und Dokumentator*in) durchgeführt wird, dann bilden diese beiden ein Team und sollten ihre Vorgehensweise im Vorfeld abstimmen.
  • Immer einen Fragenkatalog dabeihaben. Gerade am Anfang fällt es schwer, alle Fragen im Kopf zu haben. Ein kleiner Spickzettel gibt Sicherheit, wenn die Fragen ausgehen.
  • Beim Fragen stellen – sich nicht scheuen, tiefer zu bohren. In der Rolle des Interviewers*in gibt oft das Gefühl – da ist noch mehr. Hier gilt nicht zu schnell aufgeben und ruhig etwas hartnäckiger bohren.
  • Die dokumentierten Punkte der Wissenslandkarte sind für den Wissensgeber immer sichtbar. Entweder in digitaler Form oder mit Post-Ist.
  • Da in der Wissenslandkarte nur Stichpunkte dokumentiert werden, sind Rückfragen an den Wissensgeber, wie das Wissen am besten dokumentiert werden soll, wichtig. Der Wissensgeber muss sich später daran erinnern können, was er zu jedem Punkt erzählen oder zeigen will.
  • Genügend Pausen während des Interviews einbauen. Hier ist etwas Fingerspitzengefühl gefragt. Wenn das Gefühl aufkommt, dass eine Pause gebraucht wird, einfach ganz offen bei allen Beteiligten nachfragen.

Zu dem Thema Experten-Interview gibt es auch eine Visualisierung, die vielleicht noch helfen kann das Thema zu vertiefen.

 

 

Wissen im Unternehmen halten und Wissenstransferbegleiter*in werden

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Mitarbeiter kommen und gehen, das kennen Sie und ist ganz normal. Schwieriger wird es erst dann, wenn in den kommenden Jahren nicht nur einzelne Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, sondern eine ganze Reihe bis hin zu ganzen Abteilungen in Rente gehen.

In den kommenden acht Jahren werden bis zu ein Drittel der angestellten Mitarbeiter in den Ruhestand gehen– das ist überdurchschnittlich viel. Diese Mitarbeiter*innen verfügen über ein enormes unternehmen spezifisches Erfahrungswissen, das gesichert werden will. Dabei geht es um Wissen, das sonst niemand hat und ohne die Weitergabe dieses Wissens wäre es, für das Unternehmen und seine Mitarbeiter für immer verloren.

Um dieser Entwicklung frühzeitig und nachhaltig entgegenzuwirken, können Wissenstransferbegleiter*innen helfen.

 „Wissenstransferbegleiter*innen” sind in der Lage, die Wissensträger im Unternehmen aktiv bei deren Wissensweitergaben zu unterstützen. Und das von der Wissensidentifizierung und Strukturierung, über die Wissenstransferplanung bis hin zum eigentlichen Wissenstransfer.“

Im Detail heißt das, sie können …

  • ein Experten-Interview eigenständig durchführen
  • Wertvolles implizites Wissen identifizieren und in einer Wissenslandkarte festhalten
  • einen Wissenstransferprozess strukturieren und planen
  • die Rahmenbedingung für einen erfolgreichen Wissenstransfer gestalten
  • denn gesamten Wissenstransferprozess aktiv unterstützen und Mitarbeiter während der Wissensweitergabe begleiten, anleiten und Hilfestellung geben

Inhalte

Block 0 –  Kick-Off – Start der Ausbildung
Kennenlernen der Teilnehmer, Erwartungen und Wüsche klären, Überblick über die Ausbildung geben & in das Thema einführen, das Arbeiten in Arbeitsgruppen und mit dem Arbeitsbuch

Block 1 –  Theorie & Vermittlung von Basiswissen (Videos und Arbeitsunterlagen zum Selbststudium)
Verstehen, wovon wir sprechen. Wichtiges Basiswissen aus dem Wissensmanagement; z. B. Abgrenzung von Informations- und Wissensmanagement, „Wissenstreppe“, Eisbergmodell.

Block 2 –  Theorie & Praxisübungen (Videos und Arbeitsunterlagen zum Selbststudium)
Erfahren, worauf es ankommt. Wissenstransfer als sozialen und biologischen Prozess verstehen: Das Brückenprinzip, das Sender-Empfänger-Prinzip, die Rolle des Gehirns, kognitive Komplexität und mögliche Störfaktoren, Lernprinzipien, Lerntypen, Lernwege, Vergessenskurve.

Block 3 –  Theorie & Praxisübungen (Online-Training)
Wie den reichen Wissensschatz identifizieren – das „Experten-Interview“. Die Methode kennenlernen und einsetzen können.

Block 4 –  Theorie & Praxisübungen (Online-Training)
Wie den Wissensschatz bewerten, transparent machen und dokumentieren – die „Wissenslandkarte“ und die „Netzwerkanalyse“. Die Methoden kennenlernen und einsetzen können.

Block 5 –  Theorie & Praxisübungen (Online-Training)
Eine gute Planung als solides Fundament – der „Wissenstransferplan“. Das Tool kennenlernen und einsetzen können.

Block 6 –  Theorie & Praxisübungen (Online-Training)
Wissenstransfer als effektiven und effizienten Prozess gestalten. Phasen. Schritte. Erfolgsfaktoren. Wissenstransfers als Ganzes planen. Das didaktische Baukastenprinzip – der „Schedule“ und Best Practice Beispiele.

Block 7 –  Workshop – Erfahrungen machen – Experten-Interview (Präsenz)
Experteninterviews eigenständig vorbereiten und durchführen können. Im Workshop erhalten die Teilnehmer*innen die Gelegenheit in die verschiedenen Rollen (Interviewer, Wissensgeber und Beobachter) Zu schlüpfen und diese auszuprobieren. Die Erfahrungen werden gemeinsam im Anschluss reflektiert und ausgewertet sowie Best Practice entwickelt.

Block 8 –  Workshop – Erfahrung machen – Wissenstransfermethoden (Präsenz)
Jede Art von Wissen kann mit Hilfe von verschiedenen Wissenstransfermethoden weitergegeben werden. Vorausgesetzt diese sind bekannt und können entsprechend den Rahmenbedingungen eingesetzt werden. Im Workshop erhalten die Teilnehmer einen Überblick über die verschiedenen Methoden und haben die Gelegenheit eine Vielzahl der Methoden auszuprobieren.

Block 9 –  Einzel Coaching – (Online)
Unterstützung bei konkreten Wissenstransferfällen für jeden Teilnehmer individuell abrufbar.

Ablauf


Wenn Sie Intresse an der Ausbildung haben, dann melden Sie sich bei mir. Ich biete diese auch ein mal im Jahr als offenes Programm an.