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Leanings aus dem Experten-Interview Workshop

Vor zwei Wochen dufte ich einen ganzen Tag mit einer Gruppe von Wisstransferbegleitern*innen verbringen. Auf dem Programm stand das Üben eines Experten-Interviews. Dazu durften die Teilnehmer in Gruppen jeweils in vier Rollen schlüpfen:

  • Wissensgeber*in
  • Interviewer*in
  • Dokumentator*in
  • Beobachter*in

Insgesamt hatten wir drei Gruppen, die für 2 mal 2 Stunden ein Experten-Interview durchspielen durften. Bevor wir nach jedem Durchlauf in eine gemeinsame Reflexion gegangen sind, um die Erlebnisse, Erkenntnisse und Erfahrungen gemeinsam zu besprechen und Best Practice zu sammeln.

Die Erkenntnis – Theorie und Praxis ist nicht dasselbe

Was in der Theorie so einfach klingt, hat die einzelnen Teilnehmer in der Praxis an der einen oder anderen Stellen ins Schwitzen gebracht. So wurde schnell klar, wo es Unsicherheiten bei den Beteiligten gibt, es an Wissen fehlt und wo schlichtweg die Erfahrungen und die Routinen fehlen.

Im Allgemeinen hatten die Teilnehmer*innen die größten Schwierigkeiten mit der zu bewältigenden Informationsflut. Mit jeder Frage, die gestellt wurde, kam eine ganze Flut an Wissen und Informationen, die verstanden und dokumentiert werden mussten, bevor die nächste passende Frage gestellt wurden konnten. Das Aufnehmen der Informationsflut, das Dokumentieren und das gleichzeitige Nachdenken über die nächste Frage hat viele der Teilnehmer herausgefordert und machen überfordert.

Deshalb ist das zentrale Learning: Wenn bisher nur wenige Experten-Interviews durchgeführt wurden, ist es gut, das Experten-Interview zu zweit, mit beiden Rollen (Interviewer*in und Dokumentator*in) durchzuführen. Damit kann die eine Rolle sich auf das Fragen stellen und zuhören, während die andere Rolle auf das Zuhören und Dokumentieren fokussieren.

Weitere Learnings, die festgehalten wurden:

  • Zum Start des Interviews ist es von Vorteil den Wissensempfänger abzuholen, indem ihm das Vorgehen, die Rollen, die Methode und die Erwartungen erläutert werden.
  • Für die ersten Interviews bietet es sich an, mit einem Interviewer*in und einem Dokumentator*in in das Experten-Interview zugehen. Damit kann sich jeder der beiden auf seine Rolle konzentrieren.
  • Wenn das Interview mit beiden Rollen (Interviewer*in und Dokumentator*in) durchgeführt wird, dann bilden diese beiden ein Team und sollten ihre Vorgehensweise im Vorfeld abstimmen.
  • Immer einen Fragenkatalog dabeihaben. Gerade am Anfang fällt es schwer, alle Fragen im Kopf zu haben. Ein kleiner Spickzettel gibt Sicherheit, wenn die Fragen ausgehen.
  • Beim Fragen stellen – sich nicht scheuen, tiefer zu bohren. In der Rolle des Interviewers*in gibt oft das Gefühl – da ist noch mehr. Hier gilt nicht zu schnell aufgeben und ruhig etwas hartnäckiger bohren.
  • Die dokumentierten Punkte der Wissenslandkarte sind für den Wissensgeber immer sichtbar. Entweder in digitaler Form oder mit Post-Ist.
  • Da in der Wissenslandkarte nur Stichpunkte dokumentiert werden, sind Rückfragen an den Wissensgeber, wie das Wissen am besten dokumentiert werden soll, wichtig. Der Wissensgeber muss sich später daran erinnern können, was er zu jedem Punkt erzählen oder zeigen will.
  • Genügend Pausen während des Interviews einbauen. Hier ist etwas Fingerspitzengefühl gefragt. Wenn das Gefühl aufkommt, dass eine Pause gebraucht wird, einfach ganz offen bei allen Beteiligten nachfragen.

Zu dem Thema Experten-Interview gibt es auch eine Visualisierung, die vielleicht noch helfen kann das Thema zu vertiefen.

 

 

Ein Bericht aus der Praxis

Heute möchte ich aus meiner Praxis erzählen um euch einen Blick in mein Tun zu geben.

Es ist schon etwas länger her, da hatte ich einen zweitägigen-Workshop mit einem Team von 8 Wissensempfängern. Das ist auch für mich etwas Besonderes, denn in der Regel begleite ich einen Wissensgeber und maximal 1 bis 2 Wissensempfänger. Doch in diesem Fall sind es deutlich mehr und das erfordert ein etwas anderes Vorgehen wie üblich.

Im Vorfeld hatte ich bereist, zwei Tage mit dem Wissensgeber verbracht und eine Wissenslandkarte erstellt, um seinen Wissensschatz sichtbar zu machen. Im Anschluss bei einem gemeinsamen Gespräch, mit seinem Vorgesetzten, stellte sich schon damals heraus, dass es wahrscheinlich mehr als 2 Wissensempfänger braucht, um das umfangreiche Wissen zu sichern und weiterzugeben. Ich hatte bereits darüber in einem Blogartikel: Wissenstransfer funktioniert nicht nach dem Gießkannenprinzip berichtet.

In dem Workshop ging es zum einen darum, die Wissensempfänger abzuholen und zu zeigen, was wir bereist gemeinsam erarbeitet haben und mit welchen Fragen wir uns momentan noch beschäftigen. Zum anderen, alle Personen an dem weiteren Prozess zu beteiligen, um eine gute Wissenstransfer-Atmosphäre zu schaffen.

Tag 1 – Aufteilung der Wissensgebiete

So haben wir uns an dem ersten Tag intensiv mit den zu übergebenden Wissensgebieten auseinandergesetzt. Dazu haben wir die Frage gestellt:

Welcher Wissensempfänger übernimmt welche(s) Wissensgebiet(e)?

In drei Gruppen haben sich die Teilnehmer die Wissenslandkarte noch mal genauer angesehen. Dazu haben wir die Wissensempfänger gebeten, die Wissensgebiete mit ihrem Namen zu versehen, die sie gerne übernehmen würden. Wichtig war uns an dieser Stelle auch zu verstehen, warum sie sich für das jeweilige Wissensgebiet interessieren. So durften die Wissensempfänger bei der anschließenden gemeinsamen Vorstellung erläutern, warum sie sich gerade für diese(s) Wissensgebiet(e) entschieden haben.

Zum Erstaunen aller verlief die Aufteilung der Wissensgebiete reibungslos – um nicht zu sagen, sehr harmonisch. Die einzelnen Wissensempfänger hatten sich jeweils sehr klar abgegrenzte Gebiete ausgesucht, und zwar so, dass es nur zwei Wissensgebiete gab, für die sich kein Wissensempfänger interessierte. Zudem gab es 3 Doppelbesetzungen von Wissensgebieten, für die sich zwei oder drei Wissensempfänger gemeldet hatten.

Das hätte viel komplizierter ausfallen können.

Im nächsten Schritt durften die Doppelbesetzungen in kleinen Gruppen mithilfe von ein paar Fragestellungen intensiv diskutiert werden.

  • Ist es sinnvoll, diese Wissensgebiete mit maximal 2 Wissensempfängern zu besetzen?
  • Wenn, ja. Warum sind Sie dieser Meinungen? Welche Vorteile ergeben sich daraus?
  • Wenn, nein. Warum sind Sie dieser Meinungen? Welche Bedenken haben Sie?

In der anschließenden gemeinsamen Diskussion stellte sich raus, dass die Teilnehmer es für sinnvoll halten, zwei Wissensgebiete doppelt zu besetzen, und zwar in Form eines Tandems, wobei sich die beiden Personen die Aufgaben teilen, da es sich um sehr komplexe Wissensgebiete handelt, dass viel Expertise und Erfahrungswissen erfordert. Für das dritte Wissensgebiet stellt sich im Verlauf der Diskussion heraus, das dieses durch einen Wissensempfänger alleine übernommen werden kann. Auch für die beiden Wissensgebiete, für die sich zunächst kein Wissensempfänger finden konnte, hat die Gruppe eine Lösung finden können.

Zum Ende des Tags haben sich die Teilnehmer auf ein Vorgehen geeinigt, das vorsieht, dass sich jeder Wissensempfänger in den kommen 4 Wochen einzeln mit dem Wissensgeber trifft, um das weitere Vorgehen und den Umfang des Wissenstransfers zu besprechen. Dafür füllt jeder Wissensempfänger seinen Wissenstransferplan aus, der als Diskussionsbasis für das Treffen dient.

Tag 2 – Zeit für den Wissenstransfer schaffen

Am zweiten Tag haben wir uns mit der Frage beschäftigt:

Wie schaffen wir es, den Wissensgeber in der verbleibenden Zeit weiter aus dem Tagesgeschäft zu lösen, um ihm genügend Zeit für den Wissenstransfer einzuräumen?

In einem Gespräch hatte mich der Abteilungsleiter und die Wissensempfänger gebeten dieses Thema mit allen in der Runde zu besprechen, da sich der Wissensgeber schwer von seinen Aufgaben lösen kann und immer noch zu viel im Tagesgeschäft mitmischt, anstatt sich auf den Wissenstransfer zu konzentrieren.

Das ist ein nicht ungekanntes Phänomen. Viele der Wissensgeber haben Schwierigkeiten, loszulassen. In diesem Fall ist das nicht loslassen können besonders ausgeprägt, weil der Wissensgeber nach seinem Ausscheiden weiter für das Unternehmen in beratender Funktion tätig sein wird. Um das Loslassen von beiden Seiten zu betrachten, haben wir zunächst alle Bedenken gesammelt, die den Wissensgeber daran hindern könnten, sich dem Wissenstransfer stärker zu widmen.

In einem zweiten Schritt haben wir konkrete Vorschläge gesammelt, wie die Wissensempfänger den Wissensgeber beim Loslassen unterstützen können. Dabei ging es, möglichst einfache und pragmatische Lösungen zu finden, die sich leicht im Arbeitstag des Wissensgebers integrieren lassen.

Aus den Anregungen durfte sich der Wissensgeber 3 Vorschläge aussuchen, die er mithilfe von „Umsetzungspaten“ in den kommenden Wochen ausprobieren und in seinen Arbeitskontext implementieren möchte.

Zum Ende der beiden Tage haben wir uns auf ein sehr grobes Vorgehen geeinigt. Dieses zeigt, wie der Wissenstransfer im Groben in den kommenden 3 Jahren bis zum Ausscheiden des Wissensgebers ablaufen soll. Die Grafik, die wir dazu entwickelt haben, hilft allen, sich immer wieder bewusst zu machen, dass das meiste Wissen in den kommenden 1,5 – bis maximal 2 Jahren übergeben sein muss. Das dritte Jahr soll den Wissensempfängern dazu dienen, die Aufgaben sicher selbst auszuüben. Dafür steht ihnen der Wissensgeber noch mindesten 1 Jahr in der Rolle des Coachs zur Verfügung.

Mit diesem Workshop ist der größte Teil meiner Begleitung abgeschlossen. In den kommenden zweieinhalb Jahren bin ich (nur) noch in der Rolle des Coachs für alle Beteiligten tätig und am Ende mit einem Abschlussworkshop, um die Lessons Learned zu heben.

 

 

 

Wie Unternehmen Wissensbarrieren abbauen können

Vor ein paar Wochen habe ich mich mit Dr. Andreas Bersch von upskill unterhalten. Dabei ging es um das Thema: Wie Unternehmen es schaffen Wissensbarrieren abzubauen, damit Wissen im Unternehme fließen kann. Wie wichtig eine Kultur des Teilens dafür ist und welche Werkzeuge genutzt werden können.

Das ganze Gespräch kann mit den üblichen Playern anhört werden. Ich wünsche viel Freude und inspirierende Einblicke.

Außerdem steht eine Auswahl meiner Werkzeuge für alle, die sich dafür interessieren zur Verfügung. Bei Interesse reicht eine Mail, um das richtige Werkzeug bei mir anzufragen.

Warum vielen Organisationen erst den Umweg gehen anstatt die Abkürzung nehmen.

Wissen ist ein wertvolles Gut. Es lohnt sich dieses Wert zu schätzen damit es im Unternehmen bleibt und weiter genutzt wird. Doch die Mehrheit der Unternehmen in Deutschland machen sich erst Gedanken über ihr Wissen, wenn es droht verloren zu gehen.

Erst im Zuge des demografischen Wandels entscheiden sich Unternehmen das Wissen ihrer ausscheidenden Mitarbeiter systematisch zu sichern und zu verteilen, um auch in Zukunft handlungsfähig zu bleiben. Das ist sicher ein guter Weg, den Organisationen einschlagen können, um ihr Wissen zu sichern. Dennoch bleibt dieses Vorgeben häufig eine Einzellösung – und ist vom Ende her gedacht.

Wie wäre es, wenn die Wissenssicherung und -verteilung nicht erst am Ende einer Laufbahn wertgeschätzt wird? Wenn der Wissenstransfer so in den Arbeitskontext der Menschen integriert ist, dass er ganz selbstverständlich stattfindet. Wenn, Wissen nicht als Hoheitsgut Einzelner, sondern als Gemeinschaftsgut aller verstanden wird. Wenn, Wissen über Abteilungsgrenzen hinweg offen mit allen ausgetauscht wird. Wenn, Werkzeuge und Methoden wie ganz selbstverständlich zum Einsatz kommen, weil die Menschen sie gekonnt für Ihre Zwecke nutzen.

Die Verteilung und Sicherung von Wissen ist nichts, was Unternehmen erst angehen sollten, wenn klar ist, das wichtiges Wissen die Organisation verlässt. Vielmehr sollten sie sich Fragen wie sie das Wissen in Fluss bringen und so die Versorgung ihrer Mitarbeiter schon jetzt mit dem wichtigen Rohstoff sicherstellen.

Ist das geschafft, fließt Wissen ungehindert zwischen ….

  • Abteilungen und Teams
  • Management, Führungskräften und Mitarbeitern
  • Jung und Alt
  • Mitarbeitern die ganz neu dabei sind und denen die schon lange dabei sind
  • Angestellten, freien Mitarbeiter oder externen Experten
  • und innerhalb von Projektteams
  • verteilten Standorten
  • Geschäftspartner, Kunden und Kooperationspartnern

In der Praxis beschäftigen sich Unternehmen häufig nur mit einzelnen Teilbereichen ihres Wissensmanagements und weniger mit dem großen Ganzen. Für die ersten Schritte mag das ein gutes Vorgehen sein. Doch für ein nachhaltiges Wissensmanagement ist das zu wenig. Irgendwann braucht es ganzheitlichen Ansatz. Eine Strategie (wie z. B. die Push & Pull Strategie, Connect & Collect Strategie oder die 4 Sälen der Wissenssicherung) sowie einen Rahmen ( wie z. B. eine Wissensteilungskultur) die den Umgang mit Wissen im Unternehmen beschreibt ud festlegt.

Ist der Wissensfluss in Organisationen sichergestellt, so ist die Gefahr des Wissensverlustes mit dem Weggang eines oder mehrere Mitarbeiter kein Risiko mehr. Das Wissen wird bereits unter den Mitarbeitern geteilt und verteilt und muss so nicht aufwändig immer wieder neu gebildet werden.

Eine Generation geht – was ist das besondere?

In diesem Blogartikel möchte ich einen tieferen Einblick geben, in eine Generation, die sowohl unsere Gesellschaft, Wirtschaft und unser Leben so wie wir es heute kennen geprägt haben.

Was zeichnet die Generation der Babyboomer aus? Was genau macht Sie so besonders? Warum lohnt es sich, sich mit diesen Menschen genauer auseinander zu setzen?

Zunächst ein paar Fakten zur Generation der Babyboomer.

Einordnung der Generation

Die Generation der Babyboomer umfasst die Jahrgänge 1956-1965. Sie sind die Nachfolger der Nachkriegsgeneration, welche die bis 1955 Geborenen umfasst. Abgelöst wird die Generation der Babyboomer durch die Generation X, die die Jahrgänge 1966 bis 1980 umfasst.

Herkunft des Begriffs

Der Begriff Babyboomer wurde in den USA geprägt. Er bezieht sich auf die Zeiten der geburtenstarken Jahrgänge nach dem 2. Weltkrieg, dem „Babyboom“. In den USA dauerte der Babyboom nach dem 2. Weltkrieg von ca. 1946 bis 1962 an.

Zahlen zum Bevölkerungsanteil

Der Bevölkerungsanteil der Babyboomer ist im Vergleich mit sämtlichen anderen Generationen sehr hoch. Laut Statistischem Bundesamt machen die Geburtsstarkenjahrgänge 30 Prozent unserer Bevölkerung in Deutschland aus. So geht man davon aus, dass rund 20 Millionen Babyboomer im Zeitraum der kommenden 9 Jahren (von 2021 und 2030) in Rente gehen.

Was zeichnet dies Generation aus

Die Babyboomer sind die erste Generation des Wirtschaftswunders und des Wohlstands. Sie konnten als erste die Vorzüge der massenhaften Produktion von Gütern kennenlernen und sind geprägt von Wirtschaftswachstum und sich schnell verbessernde Lebensumständen.

Was aber macht sie als Mitarbeiter für Unternehmen so einzigartig?

  • Sie sind die Generation mit einem ausgeprägten und arbeitsorientierten Lebensstil. Das heißt, die Arbeit hat für sie einen hohen Stellenwert und ist ihnen wichtig. Bei dieser Generation findet eine sehr starke Identifizierung mit ihrer Arbeit statt und nimmt daher zu einem großen Teil viel Zeit und Raum in Anspruch. Dies wird in vielen Fällen nicht als belastend empfunden und daher findet man unter ihnen auch noch viele „Workoholics“.
  • Diese Mitarbeiter habe jahrzehntelange für ein und dasselbe Unternehmen gearbeitet und Karrieren gemacht. Sie haben die längsten Betriebszugehörigkeiten in unserer Geschichte. So ist es nicht selten, dass Mitarbeiter von Beginn ihrer Lehre bis hin zur Rente in nur einem Unternehmen beschäftigt waren. Das sind gerne mal 30, 40, 45 Jahre oder vereinzelt auch noch mehr. Das macht Sie für Arbeitgeber so besonders wertvoll den diese Gruppe ist ihrer Organisation gegenüber sehr loyal und leistungsbereit.
  • Sie verfügen über einen einzigartigen Wissens- und Erfahrungsschatz und leisten damit einen hohen Wertschöpfungsbeitrag für das Unternehmen. Denn dabei handelt es sich um Menschen, die noch über ein ausgeprägtes Unternehmenshistorisches Wissen verfügen. Damit sind sie in der Lange zu verstehen, warum ihr Unternehmen so tickt wie es tickt. Oder warum Prozesse oder Vorgehensweisen heute genau so funktionieren und nicht anders. Die Normen und Werte stecken ihnen im Blut und die Kultur wurde durch sie geprägt. Sie haben mit dem Unternehmen zusammen Höhen und Tiefen erlebt und sind daran gewachsen.
  • Es sind die „jungen Alten“. Mental und physisch noch äußerst fit, gesund und mobil. Und in vielen Fällen in ihren Augen zu jung um in Rente zu gehen.

In meinen Augen sind das genügend Gründe, um sich mit dieser Generation genauer zu befassen. Gehen diese Menschen in Rente ohne ihren Wissensschatz und ihre Erfahrungen an die nächste Generation weiter zu geben geht viel wertvolles Wissen für immer verloren.

Es ist also Zeit sowohl die Menschen und deren Wissensschätze etwas mehr Beachtung zu schenken und eine Vorgehen zu etablieren das Mitarbeiter dabei begleitet Wissen gekonnt weiter zu geben. Damit Wissen im Unternehmen bleibt und weiterentwickelt werden kann.

Neben der Etablierung eines Wissenstransferprozesses und dem Einsatz von Wissenstransferbegleitern in Unternehmen haben Unternehmen noch weitere Möglichkeiten Wissen zu sichern. Welche das genau sind, werde ich in meinem nächsten Artikel beleuchten.

Gewusst, wie … Impulse fürs Wissensmanagement

Gewusst, wie .. unter diesem Titel ist gerade die neue Ausgabe des Magazins impulse erschienen.
Wissen wie Sie Know-how im Betrieb aufbauen und Ihr Team motivieren, Neues zu lernen. Das ist das akutelle Thema dieser Ausgabe.

Vergangenen Dezember wurde ich als Expertin für das Thema Wissensmanagement für die Titelgeschichte der Märzausgabe interviewt. Heute ist das Belegexemplar gekommen und ich bin sehr dankbar mein Wissen zu meinem Herzensthema mit der Redaktion geteilt zu haben.

Neben dem Interview gibt es auch 11 erprobte Praxisbeispiele die zeigen, dass es nicht immer die große Lösung sein muss, sondern kleine Lösungen genauso zielführend sein können.

Vielen Dank liebes Redaktionsteam Lisa Bütenmeyer, Julia Müller und Peter Nietzsch das ihr mir eure Ohren geschenkt und einen inspirierenden Artikel daraus gemacht habt.

Situationsintelligenz als Schlüsseltugend

Dieses Video vom Wissenschaftszentrum Kiel habe ich heute entdeckt. Auch wenn es schon etwas älter ist hat es an Aktualität nicht verloren.
Es zeigt das Zusammenspiel von Wirtschaftswachstum, Bildung, Innovation, Wissensarbeit und Management und wie wichtig die Förderung von „Situationsintelligenz“ als Schlüsseltugend für die Gestaltung einer zukunftsorientierten und verantwortungsvollen Entwicklung ist.

Nützliche Tools für virtuelle Zusammenarbeiten

Nützliche Tools für die virtuelle Zusammenarbeit

Corona stellt uns alle vor neue Herausforderungen. Dabei stellt sich die Frage wie können wir trotz der Distanz weiterhin zusammenarbeiten? Ich habe dazu ein paar wenige Links zusammen gestellt und hoffe das diese dem einen oder anderen helfen können.

Tools für Webkonferenz
  1.  Zoom – Software für Videokonferenzen und Webinare für verschiedene Preisstufen (kostenlos bis 40 Minuten und 100 Teilnehmer*innen)
  2. Microsoft Teams – Plattform für die Chat-basierte E-Collaboration in Office 365 (momentan gibt eine kostenlose Version, ansonsten ist Microsoft – Teams kostenpflichtig)
  3. WebEx – Webkonferenz-Tool von Cisco (Momentan gibt eine kostenlose Version, ansonsten ist das Tool kostenpflichtig.)
  4. Skype –  Kostenloser Instant-Messaging-Dienst dieser unterstützt Videokonferenzen bzw. Bildtelefonie, IP-Telefonie, Instant-Messaging, Dateiübertragung und Screen- Sharing.
  5. Jitsi Meet – Open Source Videokonferenz-Anwendung
  6. Hangout Meet – Webkonferenz-Tool von Google (Momentan gibt eine kostenlose Version, ansonsten ist das Tool kostenpflichtig)

Weitere Details und Informationen zu diversen Tools sind auch bei Cip zu finden.

Interaktion

Mentimeter und Slido – Zwei Tools um virtuelle Veranstaltungen interaktiver zu gestalten  hier können Umfragen, FAQs, Feedback aber auch  Bewertungen abgefragt werden. (Ein einfacher Zugang ist kostenlos.)

Brainstorming & Collaboration

Mural und Conceptboard – Zwei Tools für den digitalen Workspace insbesondere für eine starke visuelle collaboration. (Ein einfacher Zugang ist kostenlos.)

Weitere Tools für die digitale Zusammenarbeit
  1. Confluence –  ist ein digitaler Arbeitsbereich für Teams für die tägliche Zusammenarbeit.
  2. Stackfield – verknüpft Collaboration, Projektmanagement und Kommunikation und bietet alle Funktionen, die ein Team braucht um produktiv zusammenarbeiten zu können.
Weiterbildung und weiterführende Links

EBmooc plus 2020 – Die digitale Praxis für ErwachsenenbildnerInnen

 

 

 

 

Die Collect-Route

Und warum das Befüllen von Datenbanken nicht ganz so einfach ist.

In meinem letzten Artikel habe ich zwei Routen beschrieben die eine Organisation benötigt, um Wissen fließen zu lassen. Heute möchte ich noch mal auf die Collect-Route näher eingehen.

Bei der Collect-Route geht es ja darum, Wissen in Dokumenten oder Datenbanken für alle im Unternehmen zur Verfügung zu stellen. So kann Wissen jederzeit und egal von welchem Ort nachgefragt und gefunden werden.

Was so einfach klingt, ist in der Praxis für viele Unternehmen immer noch eine echte Herausforderung. Dafür gibt es die verschiedensten Gründe:

Wissensverteilung mit Hilfe der Collect-Route

Die Datenbank erfüllt die Anforderungen der Mitarbeiter nicht.

In der Regel entscheidet die IT-Abteilung über den Einsatz einer Datenbank und die Mitarbeiter werden nicht in den Entscheidungsprozess für oder gegen eine Datenbank eingebunden. Folgende Fragen werden leider zu selten gestellt: Wie kann die Datenbank eure Arbeit aktiv unterstützen? Was muss die Datenbank alles können? Wie können wir die Datenbank in euren Tagesablauf integrieren damit ihr sie auch nutzt? Wie muss die Suchfunktion der Datenbank gestaltet sein, damit Wissen auch gefunden wird?

Die Datenbank wird mit veralteten Dokumenten befüllt.

Oft ist es ja so, dass bereits dokumentiertes Wissen vorhanden ist und nur in die neue Datenbank überführt werden muss. Wird dabei aber alles 1:1 implementiert, macht das wenig Sinn. Vielmehr muss bestehendes Wissen verifiziert werden. Also sind die vorhandenen Dokumentationen noch aktuell und auf dem letzten Stand? Können veraltete Dokumente archiviert oder gar gelöscht werden? Müssen Dokumentationen ganz neu erstellt werden, weil sie fehlen?

Die Datenbank befüllt sich nicht von alleine.

Häufig wird das Befüllen der Datenbank dem Zufall überlassen. So stellen einzelne Mitarbeiter ihr Wissen in der Datenbank zur Verfügung, andere wiederum nicht. Vielmehr braucht es aber ein Team, das sich darum kümmert, dass auch alle Dokumente in die Datenbank migriert werden. Das können freiwillige Mitarbeiter sein, die sich dazu bereit erklären bei der Befüllung zu unterstützen oder auch Praktikanten, die dafür extra herangezogen werden, um die Befüllung der Datenbank zu gewährleisten.

Die Datenbank hat keinen Verantwortlichen.

In der Regel gibt es nur bei dem Aufsetzen der Datenbank einen Verantwortlichen und das ist meistens ein Mitarbeiter der IT. Dieser kennt sich aber nur mit der Infrastruktur der Datenbank aus und ist daher häufig nicht die geeignete Person, um die Datenbank am Leben und insbesondere aktuell zu halten. Ist die Datenbank erst einmal implementiert und läuft, wird sie häufig sich selbst überlassen! Doch das ist der falsche Weg, denn es benötigt mindestens eine ober besser mehrere Personen, die sich um die Datenbank kümmern und an der weiteren Ausgestaltung der Datenbank mitwirken.

Die Datenbank hat kein Regelwerk.

Selten verfügt die Datenbank über klar definierte Regeln, die die Erstellung, die Ablage sowie die Zusammenarbeit und den Gebrauch der Datenbank regelt. So müssen im Vorfeld folgende Fragen geklärt werden: Welche Dokumente werden in der Datenbank abgelegt? Werden für die Erstellung diverse Templates oder auch Dokumenten-Vorlagen verwendet? Wer darf Dokumente einstellen? Werden die einzustellenden Dokumente vorab geprüft? Nach welchem System findet eine Verschlagwortung der Dokumente statt damit die Dokumente auch gefunden werden? Was passiert, wenn sich Mitarbeiter nicht an die Regeln halten?

Mitarbeiter werden nicht ausreichend geschult.

Die wenigsten von uns verfügen über ein ausgeprägtes Dokumentationstalent. Doch jeder von uns dokumentiert fast täglich sein Wissen. Damit dokumentiertes Wissen aber auch wirklich gelesen und genutzt wird, muss es gut und anschaulich aufbereitet sein. Die Kriterien einer guten Dokumentation kennen aber die wenigsten von uns. Ergo: Mitarbeiter müssen darin geschult werden, wie genau sie ihr Wissen dokumentieren können. Sie sollten auch andere Formen der Dokumentation (als nur die Verschriftlichung von Wissen in Form von Dokumenten) kennen und nutzen können, um Wissen zu dokumentieren.

Mitarbeiter werden nicht lange genug bei der Veränderung begleitet.

Doch mit der Schulung ist in der Regel „Schluss“ und es findet keine weitere Begleitung der Mitarbeiter statt. Damit die Arbeit mit der Datenbank aber in den täglichen Arbeitsablauf der Mitarbeiter Einzug erhält, ist eine kontinuierliche Begleitung bei der Implementierung einer Datenbank notwendig. Erst, wenn sich ein sicherer und routinierter Umgang mit der Datenbank einstellt, hat die Veränderung stattgefunden und muss nicht weiter unterstützt werden.

Wie zu Beginn erwähnt bildet die Collect-Route nur den einen Weg ab, um Wissen im Unternehmen zu verteilen. Soll gerade auch das Erfahrungswissen im Unternehmen geteilt werden, wird die Connect-Route benötigt.

Mehr zur Connect-Route finden Sie in ein paar Wochen in meinem nächsten Artikel.

Wie die Verteilung von Wissen im Unternehmen sicherstellen

Vor ein paar Tagen hat Silvia Schorta in einem kurzen Tweet ihren Workshop „Wissensmanagement im Team meistern“ mit den Worten: „Wissensmanagement im Team? Da reicht doch einfach eine Datenbank, in der alle reinschreiben! Leider nein. Wissensmanagement ist Austausch, Teamarbeit Vertrauen und Arbeit.“ beworben.

Mit ihrer Aussage hat sie mich ins Grübeln gebracht, denn leider mache auch ich immer wieder dieselbe Erfahrung, das die Verteilung von Wissen den Datenbanken in Unternehmen überlassen wird.

Dabei gibt es zwei ganz einfache Wege, wie man die Verteilung von Wissen im Unternehmen sicherstellen kann.

Wissenverteilen Connect und Collect

Auf der einen Seite gibt es die „Connect-Route“.

Diese verfolgt den Ansatz die Menschen im Unternehmen zusammenzubringen und zu vernetzen. Sie schafft möglichst viel Gelegenheiten zur Wissensweitergabe und den Austausch. Konkret heißt das, die Weitergabe von Wissen erfolgt durch das Mittel der Konversation und dem Dialog entweder Face-to-face oder auf elektronischem Weg. Mit dieser Route kann die Weitergabe von impliziten Wissen, also komplexem Wissen mit starkem Kontextbezug sichergestellt werden.

Auf der anderen Seite gibt es die „Collect-Route“.

Sie verfolgt den Ansatz,  die Wissensweitergabe oder auch Verteilung durch die Ansammlung von Wissen in Dokumenten oder Datenbanken sicherzustellen. Diese Route kann aber nur die Verteilung von explizitem Wissen – also einfachem, eindeutigem Wissen mit geringerem Kontext-Bezug gewährleisten.

In vielen Organisationen ist die „Collect-Route“ überdurchschnittlich hoch ausgeprägt und die Connect-Route wird sträflich vernachlässigt oder ist nur sehr eingeschränkt vorhanden. Um Wissen im Unternehmen fließen zu lassen, müssen beiden Strategien verfolgt werden und ineinander greifen. Hinzukommt ein weiterer Pluspunkt. Wird Wissen offen im Unternehmen geteilt und verteilt, dann werden sich Wissensinseln auflösen oder ganicht erst entstehen.