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Kristin Block

Beim Wissenstransfer menschelt es immer

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Seit mehr als zwei Jahren begleite ich einen Wissenstransfer mit sechs Wissensempfängern. Vor einem Jahr hatten wir uns getroffen um die Aufteilung der Wissensgebiete zu besprechen.

Was ist in dem Jahr passiert?

Nun war es an der Zeit einmal genauer hinzusehen und vor allem den Beteiligten – Wissensgeber und Wissensempfänger – gut zuzuhören. Denn nach einem Jahr und unzähligen Wissenstransfers wollte ich wissen, wo Wissensgeber und Wissensempfänger stehen, was sie bewegt, mit welchen Schwierigkeiten oder Hausforderungen sie kämpfen und wobei ich vielleicht noch unterstützen kann.

Dazu habe ich 45-minütige Interviews mit jedem einzelnen geführt und viel erfahren können. So hat sich herausgestellt, dass alle Beteiligten am Anfang ihre Probleme hatten, sich aufeinander einzustellen.

Das ist nicht außergewöhnlich, denn was viele nicht wissen, ist, dass ein Wissenstransfer nie nur auf der Sachebene stattfindet, sondern immer auch eine persönliche und soziale Ebene hat. Dabei spielt das Vertrauen, das wir unserem Gegenüber entgegenbringen, immer eine wesentliche Rolle.

Wissensgeber und Wissensempfänger mussten sich aufeinander einstellen

Gerade für den Wissensgeber war, dass eine Herausforderung, denn er musste sich auf sechs sehr unterschiedliche Persönlichkeiten einstellen, währen die Wissensgeber sich immer nur auf eine Person einstellen mussten. Das heißt während des Wissenstransfers mussten sich jeweils beide – Wissensgeber und Wissensempfänger erst finden. Gemeinsam ausloten, wie beide ticken, welche Vorstellungen über die Zusammenarbeit existieren und wie sie den Wissenstransfer gemeinsamen ausgestalten wollen.

Dabei hat es an der einen oder anderen Stelle „gemenschelt“, aber je länger und intensiver die Zusammenarbeit dauerte, desto besser konnten sich die Beteiligten verstehen. Mit der Zeit hat sich ein starkes Vertrauensverhältnis ausgebildet. Und das nicht nur zwischen Wissensgeber und Wissensempfänger, sondern auch im Team untereinander.

Wir sind durch diesen Prozess auch als Team zusammengewachsen. Wen ich mir heute, wie ich hier sitzen ansehe, wie wertschätzend, offen und auf Augenhöhe wir uns begegnen, dann ist das ganz anders als vor einem Jahr. Damals wussten wir nicht, ob das so funktionieren wird mit dem Wissenstransfer. Damals Jahr waren wir alle noch sehr skeptisch und haben nur unsere eigene Perspektive gesehen, heute ist das komplett anders. Das ist toll, was wir erreicht haben.

Wie bei jeder guten Zusammenarbeit braucht es auch beim Wissenstransfer zu Beginn immer eine gewisse Zeit, um zu verstehen, wie unser Gegenüber tickt und die Bereitschaft sich aufeinander einzustellen.

Kristin Block

Warum teilen wir unser Wissen erst dann, wenn der Wissensverlust droht?

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Letzte Woche hat die liebe Sandra (eine Netzwerkpartnerin) mich auf einen Punkt in meinem letzten Post aufmerksam gemacht, auf den ich heute noch mal eingehen möchte.

Ich hatte Informationen zu meiner Ausbildung zum/r Wissentransferbegleiter:in gepostet, indem ich vor dem drohenden Verlust an Wissen bei ausscheidenden Mitarbeitern aufmerksam gemacht habe.

Sie hatte daraufhin die Frage gestellt, ob nicht das Wissen aller Mitarbeiter:innen nachhaltig ausgetauscht, gesichert und transparent gemacht werden sollte.

Und was soll ich sagen! Ich kann ihr nicht widersprechen, denn wenn wir Wissensmanagement nachhaltig in den Unternehmen verankern wollen, dann ist die Sicherung des Wissens von ausscheidenden Mitarbeiter:innen nur ein ganz kleiner Teil des großen Ganzen.

Woran aber liegt es, dass Organisationen sich nicht aktiv um ihr Wissensmanagement kümmern?

Meine These dazu lautet. Im Kern liegt es an unserer Haltung gegenüber dem Wissen selbst. Wissen ist so selbstverständlich, dass wir seine Wichtigkeit und seinen Wert für die Organisation und die Menschen nicht erkennen. Wissen an sich hat keinen hohen Stellenwert in der Organisation. Es ist nichts wert – d.h. Wissen wird nicht als wertvoller Schatz, der zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beiträgt, gesehen und wahrgenommen.

Immer erst dann, wenn Wissen droht, verloren zu gehen, werden die Menschen aktiv. Aber viel schöner, vor allem auch sinnvoller und nachhaltiger wäre es, wenn Mitarbeiter:innen immer dann ihr Wissen teilen, wenn sie glauben ihr Wissen könnte für andere hilfreich oder bereichernd sein. Dann wäre das Wissen teilen nicht mehr so eine große Hürde, sondern Teil unserer täglichen Wissensarbeit.

Was haltet ihr von meiner These.

Ich habe euch hier das Original von Sandras Feedback hinzugefügt und meine anschließende Antwort darauf.

Sandra Richter:

Richtig tolle Sache, aber sollte nicht das Wissen aller Mitarbeiter:innen nachhaltig ausgetauscht, gesichert, transparent gemacht werden? Ich möchte gern wegkommen von dem Gedanken, dass Wissensmanagement nur deshalb wichtig ist, weil sonst das Wissen ausscheidender MA verloren geht. Wenn wir permanent Wissen teilen, haben wir das Problem nicht. Abgesehen davon ist jede:r MA potenziell ausscheidend oder pausierend. Also das ist nur als Ergänzung zu verstehen und verdeutlicht die Wichtigkeit der Ausbildung und von Wissensmanagement und Wissenstransfer im Allgemeinen. Viel Freude mit allen Teilnehmenden, liebe Kristin.

Meine Antwort:

Liebe Sandra, danke für deinen wertschätzenden Beitrag. ich bin zu 100 Prozent bei dir. Ich sehe Wissensmanagement und Wissenstransfer als integralen Bestandteil unserer täglichen Arbeit. Wissenstransfer sollte nicht nur anlassbezogen (wenn MA gehen) praktiziert werden. Doch die Realität sieht leider so aus, dass die Weitergabe von Wissen als Zusatzaufgabe gesehen wird. Wenn wir Menschen dafür begeistern können, ihr Wissen mit anderen zu teilen und ihnen Begleiter:innen an die Seite stellen, die sie beim Wissenstransfer unterstützen, dann kommen wir diesem Gedanken schon ein ganzes Stück näher. Ich erlebe live mit, wie WT-Begleiter:innen in dieser Rolle selbstwirksam werden und eine ungeheure Freude dabei empfinden, andere bei ihrem Wissenstransfer zu unterstützen. So sähen sie im Unternehmen die ersten Samen für eine immer größer werdenden Graswurzelinitiative einer Wissensteilungskultur.

Kristin Block

Leanings aus dem Experten-Interview Workshop

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Vor zwei Wochen dufte ich einen ganzen Tag mit einer Gruppe von Wisstransferbegleitern*innen verbringen. Auf dem Programm stand das Üben eines Experten-Interviews. Dazu durften die Teilnehmer in Gruppen jeweils in vier Rollen schlüpfen:

  • Wissensgeber*in
  • Interviewer*in
  • Dokumentator*in
  • Beobachter*in

Insgesamt hatten wir drei Gruppen, die für 2 mal 2 Stunden ein Experten-Interview durchspielen durften. Bevor wir nach jedem Durchlauf in eine gemeinsame Reflexion gegangen sind, um die Erlebnisse, Erkenntnisse und Erfahrungen gemeinsam zu besprechen und Best Practice zu sammeln.

Die Erkenntnis – Theorie und Praxis ist nicht dasselbe

Was in der Theorie so einfach klingt, hat die einzelnen Teilnehmer in der Praxis an der einen oder anderen Stellen ins Schwitzen gebracht. So wurde schnell klar, wo es Unsicherheiten bei den Beteiligten gibt, es an Wissen fehlt und wo schlichtweg die Erfahrungen und die Routinen fehlen.

Im Allgemeinen hatten die Teilnehmer*innen die größten Schwierigkeiten mit der zu bewältigenden Informationsflut. Mit jeder Frage, die gestellt wurde, kam eine ganze Flut an Wissen und Informationen, die verstanden und dokumentiert werden mussten, bevor die nächste passende Frage gestellt wurden konnten. Das Aufnehmen der Informationsflut, das Dokumentieren und das gleichzeitige Nachdenken über die nächste Frage hat viele der Teilnehmer herausgefordert und machen überfordert.

Deshalb ist das zentrale Learning: Wenn bisher nur wenige Experten-Interviews durchgeführt wurden, ist es gut, das Experten-Interview zu zweit, mit beiden Rollen (Interviewer*in und Dokumentator*in) durchzuführen. Damit kann die eine Rolle sich auf das Fragen stellen und zuhören, während die andere Rolle auf das Zuhören und Dokumentieren fokussieren.

Weitere Learnings, die festgehalten wurden:

  • Zum Start des Interviews ist es von Vorteil den Wissensempfänger abzuholen, indem ihm das Vorgehen, die Rollen, die Methode und die Erwartungen erläutert werden.
  • Für die ersten Interviews bietet es sich an, mit einem Interviewer*in und einem Dokumentator*in in das Experten-Interview zugehen. Damit kann sich jeder der beiden auf seine Rolle konzentrieren.
  • Wenn das Interview mit beiden Rollen (Interviewer*in und Dokumentator*in) durchgeführt wird, dann bilden diese beiden ein Team und sollten ihre Vorgehensweise im Vorfeld abstimmen.
  • Immer einen Fragenkatalog dabeihaben. Gerade am Anfang fällt es schwer, alle Fragen im Kopf zu haben. Ein kleiner Spickzettel gibt Sicherheit, wenn die Fragen ausgehen.
  • Beim Fragen stellen – sich nicht scheuen, tiefer zu bohren. In der Rolle des Interviewers*in gibt oft das Gefühl – da ist noch mehr. Hier gilt nicht zu schnell aufgeben und ruhig etwas hartnäckiger bohren.
  • Die dokumentierten Punkte der Wissenslandkarte sind für den Wissensgeber immer sichtbar. Entweder in digitaler Form oder mit Post-Ist.
  • Da in der Wissenslandkarte nur Stichpunkte dokumentiert werden, sind Rückfragen an den Wissensgeber, wie das Wissen am besten dokumentiert werden soll, wichtig. Der Wissensgeber muss sich später daran erinnern können, was er zu jedem Punkt erzählen oder zeigen will.
  • Genügend Pausen während des Interviews einbauen. Hier ist etwas Fingerspitzengefühl gefragt. Wenn das Gefühl aufkommt, dass eine Pause gebraucht wird, einfach ganz offen bei allen Beteiligten nachfragen.

Zu dem Thema Experten-Interview gibt es auch eine Visualisierung, die vielleicht noch helfen kann das Thema zu vertiefen.

 

 

Wissen im Unternehmen halten und Wissenstransferbegleiter*in werden

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Mitarbeiter kommen und gehen, das kennen Sie und ist ganz normal. Schwieriger wird es erst dann, wenn in den kommenden Jahren nicht nur einzelne Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, sondern eine ganze Reihe bis hin zu ganzen Abteilungen in Rente gehen.

In den kommenden acht Jahren werden bis zu ein Drittel der angestellten Mitarbeiter in den Ruhestand gehen– das ist überdurchschnittlich viel. Diese Mitarbeiter*innen verfügen über ein enormes unternehmen spezifisches Erfahrungswissen, das gesichert werden will. Dabei geht es um Wissen, das sonst niemand hat und ohne die Weitergabe dieses Wissens wäre es, für das Unternehmen und seine Mitarbeiter für immer verloren.

Um dieser Entwicklung frühzeitig und nachhaltig entgegenzuwirken, können Wissenstransferbegleiter*innen helfen.

 „Wissenstransferbegleiter*innen” sind in der Lage, die Wissensträger im Unternehmen aktiv bei deren Wissensweitergaben zu unterstützen. Und das von der Wissensidentifizierung und Strukturierung, über die Wissenstransferplanung bis hin zum eigentlichen Wissenstransfer.“

Im Detail heißt das, sie können …

  • ein Experten-Interview eigenständig durchführen
  • Wertvolles implizites Wissen identifizieren und in einer Wissenslandkarte festhalten
  • einen Wissenstransferprozess strukturieren und planen
  • die Rahmenbedingung für einen erfolgreichen Wissenstransfer gestalten
  • denn gesamten Wissenstransferprozess aktiv unterstützen und Mitarbeiter während der Wissensweitergabe begleiten, anleiten und Hilfestellung geben

Inhalte

Block 0 –  Kick-Off – Start der Ausbildung
Kennenlernen der Teilnehmer, Erwartungen und Wüsche klären, Überblick über die Ausbildung geben & in das Thema einführen, das Arbeiten in Arbeitsgruppen und mit dem Arbeitsbuch

Block 1 –  Theorie & Vermittlung von Basiswissen (Videos und Arbeitsunterlagen zum Selbststudium)
Verstehen, wovon wir sprechen. Wichtiges Basiswissen aus dem Wissensmanagement; z. B. Abgrenzung von Informations- und Wissensmanagement, „Wissenstreppe“, Eisbergmodell.

Block 2 –  Theorie & Praxisübungen (Videos und Arbeitsunterlagen zum Selbststudium)
Erfahren, worauf es ankommt. Wissenstransfer als sozialen und biologischen Prozess verstehen: Das Brückenprinzip, das Sender-Empfänger-Prinzip, die Rolle des Gehirns, kognitive Komplexität und mögliche Störfaktoren, Lernprinzipien, Lerntypen, Lernwege, Vergessenskurve.

Block 3 –  Theorie & Praxisübungen (Online-Training)
Wie den reichen Wissensschatz identifizieren – das „Experten-Interview“. Die Methode kennenlernen und einsetzen können.

Block 4 –  Theorie & Praxisübungen (Online-Training)
Wie den Wissensschatz bewerten, transparent machen und dokumentieren – die „Wissenslandkarte“ und die „Netzwerkanalyse“. Die Methoden kennenlernen und einsetzen können.

Block 5 –  Theorie & Praxisübungen (Online-Training)
Eine gute Planung als solides Fundament – der „Wissenstransferplan“. Das Tool kennenlernen und einsetzen können.

Block 6 –  Theorie & Praxisübungen (Online-Training)
Wissenstransfer als effektiven und effizienten Prozess gestalten. Phasen. Schritte. Erfolgsfaktoren. Wissenstransfers als Ganzes planen. Das didaktische Baukastenprinzip – der „Schedule“ und Best Practice Beispiele.

Block 7 –  Workshop – Erfahrungen machen – Experten-Interview (Präsenz)
Experteninterviews eigenständig vorbereiten und durchführen können. Im Workshop erhalten die Teilnehmer*innen die Gelegenheit in die verschiedenen Rollen (Interviewer, Wissensgeber und Beobachter) Zu schlüpfen und diese auszuprobieren. Die Erfahrungen werden gemeinsam im Anschluss reflektiert und ausgewertet sowie Best Practice entwickelt.

Block 8 –  Workshop – Erfahrung machen – Wissenstransfermethoden (Präsenz)
Jede Art von Wissen kann mit Hilfe von verschiedenen Wissenstransfermethoden weitergegeben werden. Vorausgesetzt diese sind bekannt und können entsprechend den Rahmenbedingungen eingesetzt werden. Im Workshop erhalten die Teilnehmer einen Überblick über die verschiedenen Methoden und haben die Gelegenheit eine Vielzahl der Methoden auszuprobieren.

Block 9 –  Einzel Coaching – (Online)
Unterstützung bei konkreten Wissenstransferfällen für jeden Teilnehmer individuell abrufbar.

Ablauf


Wenn Sie Intresse an der Ausbildung haben, dann melden Sie sich bei mir. Ich biete diese auch ein mal im Jahr als offenes Programm an.

Kristin Block

Ein Bericht aus der Praxis

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Heute möchte ich aus meiner Praxis erzählen um euch einen Blick in mein Tun zu geben.

Es ist schon etwas länger her, da hatte ich einen zweitägigen-Workshop mit einem Team von 8 Wissensempfängern. Das ist auch für mich etwas Besonderes, denn in der Regel begleite ich einen Wissensgeber und maximal 1 bis 2 Wissensempfänger. Doch in diesem Fall sind es deutlich mehr und das erfordert ein etwas anderes Vorgehen wie üblich.

Im Vorfeld hatte ich bereist, zwei Tage mit dem Wissensgeber verbracht und eine Wissenslandkarte erstellt, um seinen Wissensschatz sichtbar zu machen. Im Anschluss bei einem gemeinsamen Gespräch, mit seinem Vorgesetzten, stellte sich schon damals heraus, dass es wahrscheinlich mehr als 2 Wissensempfänger braucht, um das umfangreiche Wissen zu sichern und weiterzugeben. Ich hatte bereits darüber in einem Blogartikel: Wissenstransfer funktioniert nicht nach dem Gießkannenprinzip berichtet.

In dem Workshop ging es zum einen darum, die Wissensempfänger abzuholen und zu zeigen, was wir bereist gemeinsam erarbeitet haben und mit welchen Fragen wir uns momentan noch beschäftigen. Zum anderen, alle Personen an dem weiteren Prozess zu beteiligen, um eine gute Wissenstransfer-Atmosphäre zu schaffen.

Tag 1 – Aufteilung der Wissensgebiete

So haben wir uns an dem ersten Tag intensiv mit den zu übergebenden Wissensgebieten auseinandergesetzt. Dazu haben wir die Frage gestellt:

Welcher Wissensempfänger übernimmt welche(s) Wissensgebiet(e)?

In drei Gruppen haben sich die Teilnehmer die Wissenslandkarte noch mal genauer angesehen. Dazu haben wir die Wissensempfänger gebeten, die Wissensgebiete mit ihrem Namen zu versehen, die sie gerne übernehmen würden. Wichtig war uns an dieser Stelle auch zu verstehen, warum sie sich für das jeweilige Wissensgebiet interessieren. So durften die Wissensempfänger bei der anschließenden gemeinsamen Vorstellung erläutern, warum sie sich gerade für diese(s) Wissensgebiet(e) entschieden haben.

Zum Erstaunen aller verlief die Aufteilung der Wissensgebiete reibungslos – um nicht zu sagen, sehr harmonisch. Die einzelnen Wissensempfänger hatten sich jeweils sehr klar abgegrenzte Gebiete ausgesucht, und zwar so, dass es nur zwei Wissensgebiete gab, für die sich kein Wissensempfänger interessierte. Zudem gab es 3 Doppelbesetzungen von Wissensgebieten, für die sich zwei oder drei Wissensempfänger gemeldet hatten.

Das hätte viel komplizierter ausfallen können.

Im nächsten Schritt durften die Doppelbesetzungen in kleinen Gruppen mithilfe von ein paar Fragestellungen intensiv diskutiert werden.

  • Ist es sinnvoll, diese Wissensgebiete mit maximal 2 Wissensempfängern zu besetzen?
  • Wenn, ja. Warum sind Sie dieser Meinungen? Welche Vorteile ergeben sich daraus?
  • Wenn, nein. Warum sind Sie dieser Meinungen? Welche Bedenken haben Sie?

In der anschließenden gemeinsamen Diskussion stellte sich raus, dass die Teilnehmer es für sinnvoll halten, zwei Wissensgebiete doppelt zu besetzen, und zwar in Form eines Tandems, wobei sich die beiden Personen die Aufgaben teilen, da es sich um sehr komplexe Wissensgebiete handelt, dass viel Expertise und Erfahrungswissen erfordert. Für das dritte Wissensgebiet stellt sich im Verlauf der Diskussion heraus, das dieses durch einen Wissensempfänger alleine übernommen werden kann. Auch für die beiden Wissensgebiete, für die sich zunächst kein Wissensempfänger finden konnte, hat die Gruppe eine Lösung finden können.

Zum Ende des Tags haben sich die Teilnehmer auf ein Vorgehen geeinigt, das vorsieht, dass sich jeder Wissensempfänger in den kommen 4 Wochen einzeln mit dem Wissensgeber trifft, um das weitere Vorgehen und den Umfang des Wissenstransfers zu besprechen. Dafür füllt jeder Wissensempfänger seinen Wissenstransferplan aus, der als Diskussionsbasis für das Treffen dient.

Tag 2 – Zeit für den Wissenstransfer schaffen

Am zweiten Tag haben wir uns mit der Frage beschäftigt:

Wie schaffen wir es, den Wissensgeber in der verbleibenden Zeit weiter aus dem Tagesgeschäft zu lösen, um ihm genügend Zeit für den Wissenstransfer einzuräumen?

In einem Gespräch hatte mich der Abteilungsleiter und die Wissensempfänger gebeten dieses Thema mit allen in der Runde zu besprechen, da sich der Wissensgeber schwer von seinen Aufgaben lösen kann und immer noch zu viel im Tagesgeschäft mitmischt, anstatt sich auf den Wissenstransfer zu konzentrieren.

Das ist ein nicht ungekanntes Phänomen. Viele der Wissensgeber haben Schwierigkeiten, loszulassen. In diesem Fall ist das nicht loslassen können besonders ausgeprägt, weil der Wissensgeber nach seinem Ausscheiden weiter für das Unternehmen in beratender Funktion tätig sein wird. Um das Loslassen von beiden Seiten zu betrachten, haben wir zunächst alle Bedenken gesammelt, die den Wissensgeber daran hindern könnten, sich dem Wissenstransfer stärker zu widmen.

In einem zweiten Schritt haben wir konkrete Vorschläge gesammelt, wie die Wissensempfänger den Wissensgeber beim Loslassen unterstützen können. Dabei ging es, möglichst einfache und pragmatische Lösungen zu finden, die sich leicht im Arbeitstag des Wissensgebers integrieren lassen.

Aus den Anregungen durfte sich der Wissensgeber 3 Vorschläge aussuchen, die er mithilfe von „Umsetzungspaten“ in den kommenden Wochen ausprobieren und in seinen Arbeitskontext implementieren möchte.

Zum Ende der beiden Tage haben wir uns auf ein sehr grobes Vorgehen geeinigt. Dieses zeigt, wie der Wissenstransfer im Groben in den kommenden 3 Jahren bis zum Ausscheiden des Wissensgebers ablaufen soll. Die Grafik, die wir dazu entwickelt haben, hilft allen, sich immer wieder bewusst zu machen, dass das meiste Wissen in den kommenden 1,5 – bis maximal 2 Jahren übergeben sein muss. Das dritte Jahr soll den Wissensempfängern dazu dienen, die Aufgaben sicher selbst auszuüben. Dafür steht ihnen der Wissensgeber noch mindesten 1 Jahr in der Rolle des Coachs zur Verfügung.

Mit diesem Workshop ist der größte Teil meiner Begleitung abgeschlossen. In den kommenden zweieinhalb Jahren bin ich (nur) noch in der Rolle des Coachs für alle Beteiligten tätig und am Ende mit einem Abschlussworkshop, um die Lessons Learned zu heben.

 

 

 

Kristin Block

Wissen geht in Rente

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Heute durfte ich einen Impulsvortrag bei dem Deutschen Verein des Gas- und Wasserfaches e.V. halten.
Die Veranstaltung trug den Titel Dispatching – Sicher im Wandel.

Damit der Wandel gelingen kann war mein Thema: Wissen geht in Rente. Wie das wertvolle Wissen von ausscheidenden Mitarbeiter*innen für die Zukunft sichern.

In meinem Impuls geht es vor allem um die Fragen:

  • Wie kann es gelingen, dass wertvolles Erfahrungswissen nach Ausscheiden der Mitarbeiter*innen im Unternehmen bleibt?
  • Wie das umfangreiche Erfahrungswissen der Wissensträger*innen identifizieren?
  • Wie den Wissenstransfer planen und gestalten, damit das zu vermittelndes Wissen auch beim Wissensempfänger*innen ankommt, verstanden und angewendet werden kann?

Wer nicht live dabei sein konnte, sich aber ein Bild machen möchte, kann sich die Präsentation hier ansehen.

Kristin Block

Wissenstransfer funktioniert nicht nach dem Gießkannenprinzip

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In den letzten Jahren konnte ich unzählige Wissenstransfers  begleitet. Dabei durfte ich den Wissensträgern im Experten-Interview genau zuhören und ganz nebenbei wunderbare und außergewöhnliche Geschichten erfahren. Daraus sind dann ganz außerordentliche und sehr individuelle Wissenslandkarten entstanden – eben so einzigartig und individuell wie die Wissensträger selbst.

Diesmal war etwas anders als sonst.

Normalerweise folge ich zusammen mit dem Team (Wissensträger, Wissensempfänger und Vorgesetzte) meinem selbst entwickelten Prozess. Aber bei meinem Experten-Interview von letzter Woche habe ich schnell gemerkt, das etwas anders ist.

Schon während der ersten beiden Stunden wurde klar, das sich der Wissensträger im Vorfeld bereits unzählige Gedanken gemacht hatte. In seinen Erzählungen ließ der Wissensträger immer wieder den einen oder anderen Namen möglicher Wissensempfänger fallen die das eine oder andere  Wissensgebiet übernehmen könnten. Bei einigen Wissensgebieten erzählte er mir müsste es wohl mehrere Wissensempfänger geben, da die Aufgaben und das Wissensgebiet zu umfangreich für eine Person sein würde. In einigen Bereichen konnte der Wissensträger nur die Schultern zucken und mir keine mögliche Person nennen.

So stellte sich heraus, dass es momentan noch vollkommen offen ist WER die Wissensempfänger sein werden und das man sich für diese Entscheidung WER für WELCHES Wissensgebiet  als möglicher Wissensempfänger in Betracht kommen würde genügend Zeit nehmen möchten. Dem Wissensträger und seinem Vorgesetzten geht es dabei um die Fragen:

  • Wer kann den Job am besten machen?
  • Welche Fähigkeiten, Kompetenzen und Talente bringen die einzelnen Personen aus dem Team mit?
  • Können einzelne Wissensgebiete doppelt besetzt werden?
  • Müssen zusätzliche Personen eingestellt werden?
  • Wie können junge, weniger erfahrene Mitarbeiter und erfahrene Mitarbeiter gleichwertig einbezogen und berücksichtigt werden?
  • Wie können wir uns personell optimal für die Zukunft aufstellen?

Damit wurde klar, die Wissenslandkarte dient in diesem Fall nicht nur dazu das Wissen des Wissensträgers visuell festzuhalten und als Vorlage für den Wissenstransferplan. Sie ist gleichzeitig auch ein Analyse-Werkzeug um festzustellen, wie umfangreich das Wissen des Wissensträgers wirklich ist und wie eine optimale Verteilung auf mehrere Wissensempfänger aussehen könnte.

Der nächste Schritt sieht vor, die einzelnen Wissensgebiete sinnvoll zusammen zu clustern um sie dann den entsprechenden Personen zuzuordnen. Das besondere dabei im Zentrum der Überlegungen  stehen die zukünftigen Wissensempfänger mit ihren Fähigkeiten und Talenten und nicht die Aufgaben und Wissensgebiete.

Dabei ist es dem Wissensträger und seinem Vorgesetzten besonders wichtig die möglichen Wissensempfänger schon jetzt in ihre Überlegungen mit einzubeziehen und den Prozess der gemeinsamen Entscheidungsfindung transparent zu machen. Deshalb  verlassen wir in diesem Fall auch das gewohnte Vorgehen und ziehen einen Zwischenschritt in Form eines Workshops ein. Im Workshop wollen wir die Wissenslandkarte des Wissensgebers allen möglichen Wissensempfängern vorstellen um gemeinsam die Wissensgebiete sinnvoll zu clustern und zu entscheiden wie die Wissensgebiete zukünftig aussehen sollen und welche Wissensempfänger diese dann übernehmen können.

Aber warum betreiben wir so einen Aufwand?

Wir wollen die Menschen mit einbeziehen und dafür müssen wir sie erst mal abholen. Ihnen den Prozess und das, was wir vorhaben transparent machen. Damit sie verstehen worum es uns geht und was wir mit dem Vorgehen erreichen wollen. So sind sich sowohl der Wissensgeber als auch sein Vorgesetzter in ihrer Haltung einig.

Denn es geht nicht darum nach dem Gießkannenprinzip das Wissen zu verteilen, sondern genau hinzuschauen, wer was kann und wohin sich jeder einzelne entwickeln will. Es ist eine Frage der persönlichen Motivation, habe ich als Person eine Aufgabe, die mir Spaß macht, an der ich wachsen kann, stiftet dies Sinn und ich bin bereit mich einzudringen.

Ich freue mich sehr darüber dieses Team begleiten zu dürfen und werde euch an dieser Stelle zu einem späteren Zeitpunkt über den Workshop erzählen.

Kristin Block

Warum vielen Organisationen erst den Umweg gehen anstatt die Abkürzung nehmen.

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Wissen ist ein wertvolles Gut. Es lohnt sich dieses Wert zu schätzen damit es im Unternehmen bleibt und weiter genutzt wird. Doch die Mehrheit der Unternehmen in Deutschland machen sich erst Gedanken über ihr Wissen, wenn es droht verloren zu gehen.

Erst im Zuge des demografischen Wandels entscheiden sich Unternehmen das Wissen ihrer ausscheidenden Mitarbeiter systematisch zu sichern und zu verteilen, um auch in Zukunft handlungsfähig zu bleiben. Das ist sicher ein guter Weg, den Organisationen einschlagen können, um ihr Wissen zu sichern. Dennoch bleibt dieses Vorgeben häufig eine Einzellösung – und ist vom Ende her gedacht.

Wie wäre es, wenn die Wissenssicherung und -verteilung nicht erst am Ende einer Laufbahn wertgeschätzt wird? Wenn der Wissenstransfer so in den Arbeitskontext der Menschen integriert ist, dass er ganz selbstverständlich stattfindet. Wenn, Wissen nicht als Hoheitsgut Einzelner, sondern als Gemeinschaftsgut aller verstanden wird. Wenn, Wissen über Abteilungsgrenzen hinweg offen mit allen ausgetauscht wird. Wenn, Werkzeuge und Methoden wie ganz selbstverständlich zum Einsatz kommen, weil die Menschen sie gekonnt für Ihre Zwecke nutzen.

Die Verteilung und Sicherung von Wissen ist nichts, was Unternehmen erst angehen sollten, wenn klar ist, das wichtiges Wissen die Organisation verlässt. Vielmehr sollten sie sich Fragen wie sie das Wissen in Fluss bringen und so die Versorgung ihrer Mitarbeiter schon jetzt mit dem wichtigen Rohstoff sicherstellen.

Ist das geschafft, fließt Wissen ungehindert zwischen ….

  • Abteilungen und Teams
  • Management, Führungskräften und Mitarbeitern
  • Jung und Alt
  • Mitarbeitern die ganz neu dabei sind und denen die schon lange dabei sind
  • Angestellten, freien Mitarbeiter oder externen Experten
  • und innerhalb von Projektteams
  • verteilten Standorten
  • Geschäftspartner, Kunden und Kooperationspartnern

In der Praxis beschäftigen sich Unternehmen häufig nur mit einzelnen Teilbereichen ihres Wissensmanagements und weniger mit dem großen Ganzen. Für die ersten Schritte mag das ein gutes Vorgehen sein. Doch für ein nachhaltiges Wissensmanagement ist das zu wenig. Irgendwann braucht es ganzheitlichen Ansatz. Eine Strategie (wie z. B. die Push & Pull Strategie, Connect & Collect Strategie oder die 4 Sälen der Wissenssicherung) sowie einen Rahmen ( wie z. B. eine Wissensteilungskultur) die den Umgang mit Wissen im Unternehmen beschreibt ud festlegt.

Ist der Wissensfluss in Organisationen sichergestellt, so ist die Gefahr des Wissensverlustes mit dem Weggang eines oder mehrere Mitarbeiter kein Risiko mehr. Das Wissen wird bereits unter den Mitarbeitern geteilt und verteilt und muss so nicht aufwändig immer wieder neu gebildet werden.

Kristin Block

Eine Generation geht – was ist das besondere?

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In diesem Blogartikel möchte ich einen tieferen Einblick geben, in eine Generation, die sowohl unsere Gesellschaft, Wirtschaft und unser Leben so wie wir es heute kennen geprägt haben.

Was zeichnet die Generation der Babyboomer aus? Was genau macht Sie so besonders? Warum lohnt es sich, sich mit diesen Menschen genauer auseinander zu setzen?

Zunächst ein paar Fakten zur Generation der Babyboomer.

Einordnung der Generation

Die Generation der Babyboomer umfasst die Jahrgänge 1956-1965. Sie sind die Nachfolger der Nachkriegsgeneration, welche die bis 1955 Geborenen umfasst. Abgelöst wird die Generation der Babyboomer durch die Generation X, die die Jahrgänge 1966 bis 1980 umfasst.

Herkunft des Begriffs

Der Begriff Babyboomer wurde in den USA geprägt. Er bezieht sich auf die Zeiten der geburtenstarken Jahrgänge nach dem 2. Weltkrieg, dem „Babyboom“. In den USA dauerte der Babyboom nach dem 2. Weltkrieg von ca. 1946 bis 1962 an.

Zahlen zum Bevölkerungsanteil

Der Bevölkerungsanteil der Babyboomer ist im Vergleich mit sämtlichen anderen Generationen sehr hoch. Laut Statistischem Bundesamt machen die Geburtsstarkenjahrgänge 30 Prozent unserer Bevölkerung in Deutschland aus. So geht man davon aus, dass rund 20 Millionen Babyboomer im Zeitraum der kommenden 9 Jahren (von 2021 und 2030) in Rente gehen.

Was zeichnet dies Generation aus

Die Babyboomer sind die erste Generation des Wirtschaftswunders und des Wohlstands. Sie konnten als erste die Vorzüge der massenhaften Produktion von Gütern kennenlernen und sind geprägt von Wirtschaftswachstum und sich schnell verbessernde Lebensumständen.

Was aber macht sie als Mitarbeiter für Unternehmen so einzigartig?

  • Sie sind die Generation mit einem ausgeprägten und arbeitsorientierten Lebensstil. Das heißt, die Arbeit hat für sie einen hohen Stellenwert und ist ihnen wichtig. Bei dieser Generation findet eine sehr starke Identifizierung mit ihrer Arbeit statt und nimmt daher zu einem großen Teil viel Zeit und Raum in Anspruch. Dies wird in vielen Fällen nicht als belastend empfunden und daher findet man unter ihnen auch noch viele „Workoholics“.
  • Diese Mitarbeiter habe jahrzehntelange für ein und dasselbe Unternehmen gearbeitet und Karrieren gemacht. Sie haben die längsten Betriebszugehörigkeiten in unserer Geschichte. So ist es nicht selten, dass Mitarbeiter von Beginn ihrer Lehre bis hin zur Rente in nur einem Unternehmen beschäftigt waren. Das sind gerne mal 30, 40, 45 Jahre oder vereinzelt auch noch mehr. Das macht Sie für Arbeitgeber so besonders wertvoll den diese Gruppe ist ihrer Organisation gegenüber sehr loyal und leistungsbereit.
  • Sie verfügen über einen einzigartigen Wissens- und Erfahrungsschatz und leisten damit einen hohen Wertschöpfungsbeitrag für das Unternehmen. Denn dabei handelt es sich um Menschen, die noch über ein ausgeprägtes Unternehmenshistorisches Wissen verfügen. Damit sind sie in der Lange zu verstehen, warum ihr Unternehmen so tickt wie es tickt. Oder warum Prozesse oder Vorgehensweisen heute genau so funktionieren und nicht anders. Die Normen und Werte stecken ihnen im Blut und die Kultur wurde durch sie geprägt. Sie haben mit dem Unternehmen zusammen Höhen und Tiefen erlebt und sind daran gewachsen.
  • Es sind die „jungen Alten“. Mental und physisch noch äußerst fit, gesund und mobil. Und in vielen Fällen in ihren Augen zu jung um in Rente zu gehen.

In meinen Augen sind das genügend Gründe, um sich mit dieser Generation genauer zu befassen. Gehen diese Menschen in Rente ohne ihren Wissensschatz und ihre Erfahrungen an die nächste Generation weiter zu geben geht viel wertvolles Wissen für immer verloren.

Es ist also Zeit sowohl die Menschen und deren Wissensschätze etwas mehr Beachtung zu schenken und eine Vorgehen zu etablieren das Mitarbeiter dabei begleitet Wissen gekonnt weiter zu geben. Damit Wissen im Unternehmen bleibt und weiterentwickelt werden kann.

Neben der Etablierung eines Wissenstransferprozesses und dem Einsatz von Wissenstransferbegleitern in Unternehmen haben Unternehmen noch weitere Möglichkeiten Wissen zu sichern. Welche das genau sind, werde ich in meinem nächsten Artikel beleuchten.

Kristin Block

Die Babyboomer gehen in Rente – Wie lange wollen Sie noch warten?

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Seit Jahren ist bekannt, dass sich der demografische Wandel nicht aufhalten lässt und sich noch weiter verstärken wird. Fakten wie eine älter werdende Gesellschaft, eine überdurchschnittliche Anzahl an Renteneintritte, weniger Nachwuchskräfte, häufigere Personalwechsel, Verlust von Fachkräften werden von viele Unternehmen immer noch ignoriert.

Wir befinden uns bereits mitten drin im Veränderungsprozess und der demografische Wandel ist für jeden ein unvermeidbares Thema. Doch warum wird so wenig gehandelt, angesichts der Wichtigkeit? Oder anders gefragt: Warum wird erst gehandelt, wenn es zu spät ist?

Laut Definition beschreibt der demografische Wandel die Entwicklung der Bevölkerung. Dabei wird die Veränderung der Altersstruktur, als auch die Geburtenanzahl im Verhältnis zu den Sterbefällen betrachtet. In Deutschland steigt der Altersdurchschnitt. Seit den 70er-Jahren werden weniger Menschen geboren, als sterben. Im Jahr 2060 wird jeder Dritte mindestens 65 Jahre alt sein.

Eigentlich sprechen die Fakten für sich. Trotzdem führt der Handlungsdruck in Unternehmen erst dann zu konkretem Handeln, wenn klar ist, dass Wissensträger gehen und das vorhandene Wissen mit Ihnen.

Die Jahre von 2021 bis 2030 sind entscheidend

In den kommenden 9 Jahren wird die Generation der Babyboomer in Rente gehen. Das betrifft nicht nur einzelne Personen einer Abteilung oder eines Teams, sondern kann unter Umständen ganze Abteilungen oder Teams betreffen. Je besser Sie sich jetzt auf eine Vielzahl von Renteneintritten vorbereiten, desto entspannter können Sie dem Wissensverlust vorbeugen.

Die Frage ist, was können Sie schon heute konkret tun?

Verschaffen Sie sich einen Überblick
Führen Sie eine Altersstrukturanalyse durch. Diese zeigt Ihnen welche Mitarbeiter in den kommenden Jahren in Rente gehen, mit wie vielen Renteneintritten Sie rechnen müssen und welche Abteilungen und Teams betroffen sein werden. Und

Stellen Sie fest, wer Ihre Experten sind
Überprüfen Sie, welches Know-how und unternehmensspezifische Wissen in Zukunft essenziell für den Fortbestand des Unternehmens ist und nicht verloren gehen darf. Ermitteln Sie die Wissensträger die über dieses wertvolle Wissen verfügen.

Finden Sie heraus, wer die Aufgaben der Experten übernehmen kann
Geben Sie die Vorstellung auf, dass es nur EINEN Nachfolger oder einen Wissensträger geben darf. Überprüfen Sie die Aufgaben Ihrer Experten und teilen Sie die Aufgaben auf verschieden Personen auf.

Sorgen Sie rechtzeitig dafür, dass Wissen vom Experten an die Nachfolger weitergegeben wird
Stellen Sie frühzeitig den Wissenstransfer zwischen den Wissensträgern und Nachfolgern sicher. Auch wenn Ihr Experte erst in 5 Jahren geht. Warten Sie nicht, setzen Sie den Prozess des Wissenstransfers bereits frühzeitig in Gang.

Schaffen Sie einen Raum des Dialogs
Beziehen Sie Ihre ausscheidenden Mitarbeiter frühzeitig in den Prozess des Wissenstransfers ein. Fragen Sie sie welche Vorstellung und Ideen sie zur Ausgestaltung des Wissenstransfers selbst noch einbringen möchten.

Planen Sie mit einem Zeitraum von 1 bis 1,5 Jahren
Stellen Sie den Wissensträgern und Wissensempfängern ausreichend Zeit für den Wissenstransfer zur Verfügung. So kann der Wissenstransfer auch während des Tagesgeschäfts für alle entspannt ablaufen.

Wenn Sie bisher noch nicht aktiv geworden sind, dann tun Sie es jetzt. Noch ist es nicht zu spät, sich um ihre Wissensträger und Wissensschätze zu kümmern.
Interessant könnte auch sein zu erfahren welche Stolperfallen sich in der Praxis immer wieder zeigen und wie sie umgangen werden können.

In meinen nächsten Artikel beschäftige ich mich noch mal intensiver mit der Generation der Babyboomer. Was zeichnet diese Generation aus? Wer genau steckt hinter dieser Generation und was sind das für Menschen? Was macht sie besonders und warum lohnt es sich das Wissen der Babyboomer zu sichern?