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Wissensaustausch vs. Geheimhaltung

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Ganz regelmäßig kommt unseren Projekten und Vorträgen rund ums Thema „Wissenstransfer und Wissensaustausch“ das Thema „Geheimhaltung“ auf den Tisch – stehen die Ziele Wissen in Organisationen in Fluß zu bringen und damit wertvoller zu machen versus Wissen zu schützen doch augenscheinlich in krassem Widerspruch und in deutlicher Konkurrenz zueinander. Es sind die zwei Seiten der Medaille „Wissensvorsprung“, die in Verbindung zu bringen immer eine Herausforderung darstellt.

Um so aufmerksamer geworden sind wir, als uns letztens ein TED-Video auf den Tisch flatterte mit dem Titel: „The military case for sharing knowledge„.

Militär – das klingt nach personifizierter Geheimhaltung, nach strikter Informationskontrolle, nach klassischen „Need to Know“ – und in den allermeisten Fällen ist es das wohl genau dies; auch für TED-Redner General Stanley McChrystal:

„Now, we did what we knew, how we had grown up, and one of the things that we knew, that was in our DNA, was secrecy. It was security. It was protecting information. It was the idea that information was the lifeblood and it was what would protect and keep people safe. And we had a sense that, as we operated within our organizations, it was important to keep information in the silos within the organizations, particularly only give information to people had a demonstrated need to know.“

Doch McChrystal greift das Problem des „Unkown unkown“ auf – also die Herausforderung, das als potentielle Wissensnutzer oft gar nicht wissen, was sie nicht wissen – und dementsprechend nicht gezielt danach suchen oder fragen können:

I used to deal with intelligence agencies, and I’d complain that they weren’t sharing enough intelligence, and with a straight face, they’d look at me and they’d say, „What aren’t you getting?“ (Laughter) I said, „If I knew that, we wouldn’t have a problem.“

Damit macht der Militärexperte in seiner spannenden Rede eine ganz neue Perspektive auf, nämlich die einer aktiven, gezielten, wertschöpfenden Wissens(ver)teilung innerhalb des Militärs:

But what we found is we had to change. We had to change our culture about information. We had to knock down walls. We had to share. We had to change from who needs to know to the fact that who doesn’t know, and we need to tell, and tell them as quickly as we can.

Dass dieser „Push-Ansatz“ revolutionär für eine militärische Organisation ist, können wir uns lebhaft vorstellen. Wie schwer dies auch für Unternehmen ist, erlebe ich in meine Arbeit immer wieder mit Staunen. Es zeigt mir, wie viel Potential dort noch vorhanden ist, sie auf dem Weg zu einer lebendigen Wissens(teilungs)kultur zu begleiten.

Einer von General McChrystals Sätze wirken  besonders  nach – und ich habe ihn daher zur Vision meines Wirkens gemacht. Ein guter Grund, dieses Video als „Fundstück der Woche“ hier zu posten, um auch andere, Sie!, damit zu inspirieren und im bestehenden Gedankengut ein wenig herauszufordern:

„What we did was we changed the idea of information, instead of knowledge is power, to one where sharing is power.“

Hier nochmal der Link zum 6-minütigen Video: http://www.ted.com/talks/stanley_mcchrystal_the_military_case_for_sharing_knowledge. Anschaun lohnt sich!

PS: das Skript zum Video gibt es unter http://www.ted.com/talks/stanley_mcchrystal_the_military_case_for_sharing_knowledge/transcript – in sagenhaften 7 Sprachen!

Wissenstransfer-Coaching bei Schwäbisch Hall

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Das Fundstück der Woche ist heute ein Artikel von Bernadette Imkamp, erschienen  im Bildungsspiegel, den ich an dieser Stelle mit Ihnen teilen möchten.

In ihrem Artikel beschreibt Frau Imkamp, wie die Weitergabe des erfolgskritischen Erfahrungswissens der Mitarbeiter von Schwäbisch Hall durch ein gezieltes Wissenstransfer Coaching unterstützt werden kann.

Im Rahmen eines Generationenmanagement-Projekts suchte Schwäbisch Hall Wege, um den Wissenserhalt im Unternehmen sicherzustellen. Dazu hat sich das Unternehmen frühzeitig gefragt wie »demographiefest« (also wie viele Mitarbeiter und damit deren Wissen in den kommenden Jahren das Unternehmen verlassen wird ) es ist  und daraufhin ein Pilot-Projekt zum Thema Wissenstransfer Coaching aufgesetzt, in der Praxis getestet und etabliert. Entstanden ist ein mehrstufiges und systematisches Vorgehen (mit insgesamt 8 Schritten) für den internen Wissenstransfer.

Ich finde dieses Beispiel deshalb so spannend, weil es zum einen sehr vielen Ähnlichkeiten zu unseren Projekten und Vorgehensweisen gibt  und zum anderen wegen des pragmatischen und konsequenten Vorgehens, das Wissenstransfer-Coaching nur für die Fälle einzusetzen, in den sich der Aufwand  (Zeit und Ressource) auch wirklich rechnet.

Allem Anschein nach hat es Schwäbisch Hall geschafft, einen Wissenstransferprozess auf allen Ebenen, also bei Mitarbeitern wie Führungskräften, im Unternehmen zu etablieren und den Mehrwert und Nutzen für alle deutlich zu machen. Die hohe Wertschätzung die das Unternehmen seinen Mitarbeitern mit dem Wissenstransfer-Coaching entgegenbringt, zeigt deutlich, dass es sich lohnt, Zeit zu investieren um sein Wissen zu teilen.

Und ganz nebenbei trägt dieses Vorgehen noch weitere Früchte, denn durch die gezielte Reflexion haben die Mitarbeiter mit den Jahren gelernt, was die zentralen Erfolgsfaktoren ihrer Arbeit sind und damit einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess angestoßen. „So werden (Teil-)Prozesse und Abläufe neu definiert und neue Standards für die (Zusammen-)Arbeit formuliert, wodurch die Qualität der Leistung insgesamt steigt.“  Das gezielte Lernen von und miteinander bildet damit die Basis für eine Lernende Organisation.

 

 

Der Fluch des Wissens

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Gerade habe ich einen kurzen Blog-Eintrag von Michael Boyle gefunden, den ich an dieser Stelle mit Ihnen teilen möchte. In seinem Blogartikel „Fluch des Wissens“ beschreib er zwei Aspekte, die auch aus unserer Sicht eine wesentliche Rolle beim Wissenstransfer spielen.

Zum einen geht es darum, wie wichtig es ist, bei einem Wissenstransfer die Perspektive zu wechseln und das Ganze aus der Sicht des Wissensempfängers zu betrachten. Zum anderen, daran zu denken, das relevante Wissen möglichst einfach und klar zu vermitteln.

Stellen Sie sich vor, Sie wollen einem Kollegen einen komplexen Sachverhalt erklären. Deshalb beschreiben Sie das Thema – aus Ihrer Sicht – umfassend und ausführlich. Doch der Kollege sieht sie mit großen Augen an und sie merken, dass er Sie nicht verstanden hat, trotz Ihrer ausführlichen Erklärungen.

Woran mag das liegen? Eine Erklärung dafür ist „Der Fluch des Wissens“. Dieser Terminus geht auf einen Versuch von Elizabeth Newton (Stanford Universität) aus dem Jahre 1996 zurück. Dabei teilte Newton die Teilnehmer in zwei Gruppen, „Klopfer“ und Zuhörer. Die „Klopfer“ hörten ein Lied und sollten die Melodie auf ihrem Schreibtisch mit den Händen nachklopfen. Es handelte sich um einfache Lieder wie „Happy Birthday“, die allgemein bekannt sind. Die Aufgabe der Zuhörer war somit lediglich, die Lieder anhand des Klopfens zu erkennen. Doch schwebte über den „Klopfern“ der „Fluch des Wissens“. Denn sie kannten die Lieder und konnten sie in Gedanken hören. Die Zuhörer hatten dieses Wissen jedoch nicht.
Das Interessante dabei ist, dass die „Klopfer“ der festen Meinung waren, dass die Zuhörer zu mindestens 50% richtig liegen würden. Die Zuhörer konnten allerdings nur zwei Prozent der Melodien wiedererkennen. Die „Klopfer“ waren frustriert, da sie die Antworten zu dem „Test“ kannten und nicht verstehen konnten, warum die Zuhörer die Melodien nicht erkennen konnten.

Übertragen wir das auf unseren beruflichen Alltag, verstehen wir, warum es so schwer ist, Wissen zu vermitteln.  Selbst so eine so banale Aufgabe wie eine Urlaubsübergabe kann zu einer echten Herausforderung werden. Sicher sind Sie auch schon in der Situation gewesen, Wissen weitergeben zu wollen, z.B. wenn Sie in den Urlaub fahren und Ihrem Kollegen ein wichtiges Projekt übergeben müssen, das er in Ihrer Abwesenheit weiter führen soll. Dabei erging es Ihnen sicherlich schon oft wie den „Klopfern“ – denn Sie wussten ja wovon Sie sprechen. Doch Ihr Gegenüber eben nicht. Oft laufen wir als Wissensgeber deshalb in Gefahr, Wissen bei unserem Gegenüber vorauszusetzen, das nicht da ist, das aber wichtig wäre, um zu verstehen – und so mit den Wissensempfänger zu überfordern.

Wir finden Michael Boyle bringt das in seinem Artikel sehr gut auf den Punkt:

„Was ich sagen möchte ist, vergesst die Zuhörer nicht. Strebt nicht danach zu zeigen wie intelligent ihr seid, sondern strengt euch an und zeigt welch gute Lehrer ihr seid. Heute glaube ich, dass der Schlüssel für „KISS“ das Streben nach „MISS“ (Make It Simple S_ _ _ _ _) bedeutet. Wir müssen es einfach für unsere Angestellten, Studenten oder auch unser Team machen, indem wir es einfach halten. Wir müssen sicher gehen, dass der „Fluch des Wissens“ uns, unsere Studenten, Angestellten oder Spieler nicht frustriert.“

Gerade deshalb plädiere ich für eine fokussierte, empfängergerechte Betrachtung. Bei der Wissensvermittlung geht es in erster Linie um den Wissensempfänger. Denn es zählt nur das, was ankommt! Und das bedeutet, als Wissensgeber sollte ich mir in der Vorbereitung nicht nur überlegen: was will ich meinem Gegenüber vermitteln, sondern vor allem: wie kann ich es vermitteln?

Wofür brauche ich Wissenstransfer?

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Ich war gerade am brainstormen, was es mir als Wissensträger bzw. mir als Führungskraft bringt, wenn ich mein Wissen weitergebe respektive wenn meine Mitarbeiter ihr Wissen miteinander teilen und untereinander austauschen.

Das ist meine bisherige Liste:

Wofür brauche ich Wissenstransfer?

  • Damit ich das Risiko von Wissensverlust minimiere.
  • Damit neue Mitarbeiter schneller einsatzfähig sind.
  • Damit Wissensarbeiter überhaupt arbeiten können.
  • Damit Wissensarbeit effektiver ablaufen kann.
  • Damit ich / meine Mitarbeiter fundierte = bessere Entscheidungen treffen kann / können.
  • Damit wir in Projekten nicht immer wieder von vorne anfangen.
  • Damit wir Erfolge wiederholbar machen.
  • Damit unsere Arbeit Schritt für Schritt immer besser wird.
  • Damit die Organisation aus Fehlern Einzener lernen kann.
  • Damit neues Wissen entstehen kann.
  • Damit wir als Organisation innovativer werden.

Was gibt es noch für Argumente?

Der Wissensmanagement-Kreislauf neu gedacht

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Das „Bausteinmodell des Wissensmanagement“ nach Probst ist eines der bekanntesten Modelle, das auch ich in der Vergangenheit gerne und oft eingesetzt habe, um Kunden, Partnern zu erklären, womit sich die Disziplin Wissensmanagement beschäftigen.

Doch durch meine Projekte in den letzten Jahren habe ich meine Kompetenz Stück für Stück und ganz unbeabsichtig vom „allgemeinen Wissensmanagement“ hin zum doch recht starken Fokus auf das Thema „Wissen weitergeben“ hinweg entwickelt. Entsprechend ist in meinem inneren Modell auch der Baustein „Wissens(ver)teilung“ in den Fokus und an die oberste Stelle des Kreislaufes gerückt, der sich wie folgt darstellt:

1. („Wissensverteilung“) Wissen wird frei, offen sowie gezielt in der Organisation ge- & verteilt.
2. Wissen wird gesichert (= „Wissensbewahrung“) → geschieht im Kontext der Wissen(ver)teilung: durch die Übertragung des vorhandenen Wissens auf mehrere Köpfe reduziert sich die Gefahr des Wissensverlustes (z.B. durch Krankheit, Kündigung, etc.).
3. Neues Wissen entsteht (= „Wissensentwicklung“) → wird ermöglicht und beschleunigt durch den offenen Wissens- & Erfahrungsaustausch, sowohl auf Einzel-, wie auch auf kollektiver Ebene.
4. Unternehmenskritisches Wissen wird identifziert (= „Wissensidentifikation“) → Kernaufgabe von Führungskräften; bezieht sich vor allem auf das innerhalb der Organisationseinheit neu bzw. weiterentwickelte Wissen und bedingt ein „nahes Ohr“ an den vorherigen Bausteinen.
5. Das identifzierte unternehmenskritische Wissen wird erneut in den Umlauf gebracht, gesichert und gezielt weiterenwickelt (= „Wissens(ver)teilung“) …

Hier schließt sich der Kreis, jedoch auf einer höheren Wissensentwicklungsstufe, weswegen ich anstatt von einem Kreislauf, lieber von der „Wissenspirale“ spreche.

Bisher aus dem inneren Modell-Kreis nicht integriert sind die Punkte „Wissenserwerb“ und „Wissensnutzung“ – letzterer ganz bewusst, denn durch die direkte Integration der 4 beschriebenen Schritte mit dem Arbeitsalltag und die Arbeitskultur eines jeden Wissensarbeiters ergibt sich die Nutzung ganz von alleine und muss nicht als gesonderter Punkt herausgestellt werden.

Auch das Modell von Probst impliziert keinen kausal-geschlossenen Kreislauf, sondern denkt Querverbindungen jeglicher Art von vorne herein mit. Insofern ist dieser Beitrag nicht als Modellkritik oder -weiterentwicklung zu sehen, sondern als ein erfahrungsbasiertes Gedankenspiel, das vielleicht zum ein oder anderen neuen Denkanstoß inspiriert.

 

 

Kluge Worte zum Thema „Lernende Organisation“

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Heute lassen wir mal wieder andere für uns sprechen – diesmal: G. Clayton Grigg, Chief Knowledge Officer beim FBI:

“For us, KM is all about the outcomes: keeping people safe, preventing bad things from happening, and finding out those that did. And so at the end of the day, KM is all about ‘how do we improve performance?
Knowledge management is about learning from past experiences as well as linking that knowledge with current information, and then making sure that this knowledge reaches those who need it in order to do their jobs more efficiently.“

(Gefunden auf: http://www.kminstitute.org/managing-what-you-know-can-make-all-difference)

Die 70:20:10-Regel im Corporate Learning

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Gerade entdeckt – und gleich ab damit in unseren Blog:

Wieder mal ein Video, das zum Nachdenken anregt, und das bei mir viel Kopfnicken, aber auch die ein oder andere Frage aufgeworfen hat:

  • Ganz vorne natürlich die ewig gleiche Frage, die ich mir bei allem, was mir so über den Bildschirm flimmert und Weg läuft immer aufs Neue stellen: Was davon lässt sich aus seinem Erkenntnisumfeld, hier also dem Corporate Learning, auf unser Thema „Wissenstransfer“ übertragen?

aber auch:

  • Sollte ich unsere Disziplin umbenennen in“Knowledge Sharing Facilitating“ statt „Knowledge Management“?
  • Ist das Präsenztraining wirklich so schlecht wie sein Ruf oder liegt es doch eher daran, dass Erkenntnisse der Gehirnforschung über die Art und Weise, wie wie Lernen darin leider nach wie vor zumeist kaum Eingang finden?
  • Wie begründet sich der Hype um e- und Mobile Learning (abseits von Budgetfragen)? Lässt sich der direkte (menschliche!) Kontakt zum Trainer und anderen Seminar-Teilnehmern einfach so streichen und durch Bits und Bytes bzw. digitale Medien ersetzen?

Was wir jedoch definitiv nicht oft genug hören und in die Welt hinaus rufen können: „Gut die Hälfte (!) dessen, was wir gehört haben, vergessen wir innerhalb einer halben Stunde wieder, wenn wir es nicht zur Anwendung bringen!“

Wie oft wird diese, sogenannte Ebbinghausche Vergessenkurve auch im Rahmen von Wissenstransfer-Projekten oder -Aufgaben vernachlässigt. All unsere Wissenstransfer-Konzepte achten daher stark auf die enge Verzahnung von Theorie und Praxis – also darauf, die Wissensempfänger möglichst schnell ins Tun und Experimentieren zu bringen, so dass aus vermittelndem „fremden Wissen“ schnellst möglich eigenes Wissen und letztendlich neue Kompetenz werden kann.

Nutzloses Wissen hilft

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Gerade entdeckt und schon funken unsere Synapsen wieder:

Wenn kranke Menschen durch Placebos wieder gesund werden, könnten solche Mittel in anderen Bereichen vielleicht genauso helfen – zum Beispiel beim Denk- und Leistungsvermögen? Genau das wollten Forscher mit einem Experiment überprüfen. Sie unterzogen Probanden einem Wissenstest, bereiteten eine Gruppe aber mit einem „Wissens-Placebo“ darauf vor. Diese Versuchspersonen bekamen vor dem Test eine vermeintliche Hilfe mit dem Hinweis, damit würden sie nachher bessere Ergebnisse erzielen. Das Gefühl der Unterstützung sollte sie animieren, der eigenen Intuition und ihrem vorhandenen Wissen zu vertrauen. Für den Test nützte diese Hilfe jedoch nichts, nur wussten das die Probanden nicht.

Es funktionierte. Die mit dem „Wissens-Placebo“ bestärken Personen wussten deutlich mehr als die anderen. Diese Erkenntnis könnten Chefs nutzen und ihre Motivationstrickkiste bestücken, indem sie ihren Mitarbeitern bei schwierigen Aufgaben ein Wissens-Placebo mitgeben. Etwa in der Art: „Schauen Sie sich doch mal diesen Bericht an; der wird Ihnen bestimmt helfen …“ Oder: „Nach dieser Besprechung sind Sie gut gerüstet für das Projekt …“ Ob solcher Rat wirklich hilft? Vielleicht ist auch das nur ein Placebo?

Jürgen Fleig, Redaktion business-wissen.de

Überzeugt mich das? Meine erste Reaktion: Lustig, interessant. Meine zweite: So ein Täuschungsmanöver ist ja nicht so mein Ding. Mein Fazit: Was ich wirklich spannend finden, ist der Ver- & anscheinende Beweis, dass wir mehr wissen, als wir wissen. Die Kunst liegt also darin, dieses verborgene Wissen aufzuspüren und zugänglich zu machen. Ob der Zweck dafür die Mittel heiligt? Ich spiele da doch lieber mit offenen Karten und arbeiten mit „ehrlichen“ Methoden. Wobei, manchmal ist ein kleiner Umweg über das Nicht-Wissen nicht der allerschlechteste …. 😉

„Ich bin superwichtig“ – der Wissensgeber als Lehrer

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Vor einiger Zeit bin ich über einen Zeit-Artikel der Sorte „Achtung, nachhaltige Nebenwirkungen“ gestolpert: Er geht mir schlicht nicht mehr aus dem Kopf und ich ertappe mich dabei, meine Konzepte und Ansätze kritisch zu hinterfragen und aus neuen Blickwinkeln zu betrachten. Dabei ging es darin „eigentlich“ gar nicht so ganz um „mein Thema“, also die Wissensweitergabe in Unternehmen, sondern um das schulische Lernen, konkret um das sogenannte „Hattie-Ranking“.

John Hattie, Bildungsforscher und Professor an der University of Melbourne, hatte in einer Meta-Meta-Analyse von über 50.000 Einzelstudien d i e Faktoren herausgearbeitet, die sich als besonders einflussreich in Bezug auf den schulischen Lernerfolg gezeigt hatten und somit „eine Art Bestenliste der wirkungsvollsten pädagogischen Programme“ (http://www.zeit.de/2013/02/Paedagogik-John-Hattie-Visible-Learning) zusammengefügt.

Sein Buch dazu erschien bereits 2008 unter dem Titel „Visible Learning“, seine Thesen treffen aber anscheinend gerade jetzt den Nerv der Zeit und manövrieren sich von daher ganz aktuell als neueste Erkenntnisse durch die breite Medien- und Vortragslandschaft.
Wie gesagt: auch unseren Nerv haben sie getroffen und wir beschäftigen uns seit der ersten Lektüre des Zeit-Artikels mit Fragen, wie:

  • Welche seiner Erkenntnisse lassen sich auf die Wissensweitergabe im unternehmerischen Kontext übertragen? Lassen sie es sich überhaupt?
  • Ist es legitim, den – in seiner Analyse wieder so in den Mittelpunkt gerückten – Lehrer mit „unserem“ Wissensgeber gleich zu setzen?
  • Und falls sie sich übertragen lassen – was bedeuten die Ergebnisse für unsere konzeptionelle Arbeit?

Unter vielen anderen treiben mich diese Thesen aus dem Artikel besonders um und an:

  • Ich lese: „Auf den guten Lehrer kommt es […] an.[…]. Der Neuseeländer rückt den Lehrer wieder dorthin, wo sein Platz sein sollte: ins Zentrum allen Redens über Schule. Er ist der Hauptverantwortliche dafür, was Schüler lernen“– Hatties Kernthese.
    Und hören: „Auf den guten Wissensgeber kommt es an“. Und fühle mich bestätigt: Erfolgreiche Wissenstransferprojekte setzen am Menschen an. Und zwar zu allererst beim Wissensgeber. Diesen für seine – oftmals unterschätze – (Zusatz)Aufgabe fit, also kompetent zu machen, ist auch aus meiner Sicht einer      d e r Erfolgfaktoren schlechthin.
  • Ich lese: „Noch höher [als die stringente Klassenführung] auf der Hattie-Skala rangiert die »teacher clarity«,dass Schüler also verstehen, was der Lehrer von ihnen will. […] Ganze Stunden erweisen sich als wirkungslos, weil der Lehrer zu Beginn nicht klarmacht, worauf es in den nächsten 45 Minuten ankommt.“
    Und höre: „Eine klare Zieldefinition am Anfang einer Wissenstransfer-Session ist das A und O“. Und freue mich, dass sich dieser Aspekt in all unseren Wissenstransfer-Konzepten bereits wiederfindet.
  • Ich lese: „Zwar steuert ein guter Lehrer laut Hattie den Unterricht von der ersten bis zur letzten Minute. Er nimmt hierbei jedoch – das ist das Besondere – immer die Perspektive seiner Schüler ein. »Ein guter Lehrer sieht den eigenen Unterricht mit den Augen seiner Schüler«, sagt Hattie.“
    Und höre: „Je besser sich der Wissensgeber in seine Wissensempfänger einfühlen kann, desto erfolgreicher der Wissenstransfer.“ Und setzen einen Haken hinter mein Konzept, den Wissenstransfer nicht (nur) aus der Sicht des Wissensgeber zu gestalten, sondern mit starkem Fokus auf die Bedürfnisse und individuellen Anforderungen der Wissensempfänger.
  • Ich lese: „Auch Hatties Ideallehrer ist so ein Superheld, jedoch einer, der systematisch seine Selbstzweifel pflegt. Er fragt nicht nur regelmäßig den Lernstand jedes einzelnen Schülers ab, mit kleinen Tests, die oft nur zwei, drei Minuten dauern müssen. Gleichzeitig lässt er die Schüler auch systematisch über seinen Unterricht urteilen. […] Hattie predigt eine Kultur des »Feedbacks«“
    Und frage mich: „Kann und will ich dieses Element mit einbauen? Wie bekannt ist uns das Bild des von Selbstzweifeln geplagten Wissensgebers? Wie wirkungsvoll oder gar kontraproduktiv sind Tests im Wissenstransfer-Umfeld? Und wie wohl würden Wissensgeber mit konstruktiv-kritischem Feedback der -Empfänger umgehen? Würde der Wissenstransfer dadurch besser?“
  • Ich lese: „Kein anderes Instrument kann in Hatties Ranking eine größere Effektstärke aufweisen als die systematische Selbsteinschätzung von Schülern.“
    Und höre: „Fragt die Wissensempfänger!“ und lernen, dass ich Feedback definitiv noch stärker in meine Konzepte einbauen sollten – z.B. als kurze Standortbestimmung zu Beginn der folgenden Wissenstransfer-Einheit.
  • Ich lese: „Laut Hattie sollen Rückmeldungen an Schüler stets neutral erfolgen, bezogen allein auf den Unterrichtsgegenstand. Falsche Antworten der Schüler sind in diesem Konzept geradezu willkommen. Hattie versteht Fehler als die eigentlichen Treiber allen Lernens.“
    Und höre: „Achtung: Fehlerkultur“ – und kann nur zustimmend nicken!
  • Ich lese: „Ein guter Lehrer verfügt für ihn über ein breites Repertoire von Unterrichtsstilen, die er je nach Klasse ausprobiert, »evidenzbasiert« prüft und – wenn nötig – auch wieder verwirft. […] es gibt keine pädagogischen Patentrezepte“
    Und höre: „Ein guter Wissengeber verfügt über ein breites Repertoire an Wissenstransfer-Methoden, das er Lerntypengerecht, entsprechend der Rahmenbedingungen und Wissensarten variabel einsetzen kann.“ – und stelle für mich fest, mein Fokus auf die Methodiken im Wissensmanagement – und ganz neu auch auf den Kompetenz-Aspekt scheint der richtige zu sein.
  • Ich lese: „Für nicht verhandelbar hält der Neuseeländer hingegen die emotionale Seite des Lernens. Ohne Respekt und Wertschätzung, Fürsorge und Vertrauen könne Unterricht nicht gelingen.“
    Und höre: „Wissenstransfer ist ein sozialer Prozess – ob er gelingt oder scheitert hängt letztendlich an den Protagonisten, nicht an Methoden, Prozessen, Tools.“ – und denke: Hier bin ich gefordert, noch viel mehr Bewusstsein für dieses Thema in den Unternehmen zu schaffen.

Für mich steht seit der Lektüre dieses Artikels fest: Ich will mehr darüber wissen. Und recherchiere, reflektiere, diskutiere seitdem fleißig.

[Alle Zitate aus: http://www.zeit.de/2013/02/Paedagogik-John-Hattie-Visible-Learning]

Fundstück der Woche

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Das Zitat stammt von Georg Bernhard Shaw – Nobelpreisträger für Literatur. Gesehen in einer Infobroschüre der Firma chemmedia „Experten für globalen Wissenstransfer und E-Learning“, gefunden auf der Learntec 2013.