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Wissenstransfer-Coaching bei Schwäbisch Hall

Das Fundstück der Woche ist heute ein Artikel von Bernadette Imkamp, erschienen  im Bildungsspiegel, den ich an dieser Stelle mit Ihnen teilen möchten.

In ihrem Artikel beschreibt Frau Imkamp, wie die Weitergabe des erfolgskritischen Erfahrungswissens der Mitarbeiter von Schwäbisch Hall durch ein gezieltes Wissenstransfer Coaching unterstützt werden kann.

Im Rahmen eines Generationenmanagement-Projekts suchte Schwäbisch Hall Wege, um den Wissenserhalt im Unternehmen sicherzustellen. Dazu hat sich das Unternehmen frühzeitig gefragt wie »demographiefest« (also wie viele Mitarbeiter und damit deren Wissen in den kommenden Jahren das Unternehmen verlassen wird ) es ist  und daraufhin ein Pilot-Projekt zum Thema Wissenstransfer Coaching aufgesetzt, in der Praxis getestet und etabliert. Entstanden ist ein mehrstufiges und systematisches Vorgehen (mit insgesamt 8 Schritten) für den internen Wissenstransfer.

Ich finde dieses Beispiel deshalb so spannend, weil es zum einen sehr vielen Ähnlichkeiten zu unseren Projekten und Vorgehensweisen gibt  und zum anderen wegen des pragmatischen und konsequenten Vorgehens, das Wissenstransfer-Coaching nur für die Fälle einzusetzen, in den sich der Aufwand  (Zeit und Ressource) auch wirklich rechnet.

Allem Anschein nach hat es Schwäbisch Hall geschafft, einen Wissenstransferprozess auf allen Ebenen, also bei Mitarbeitern wie Führungskräften, im Unternehmen zu etablieren und den Mehrwert und Nutzen für alle deutlich zu machen. Die hohe Wertschätzung die das Unternehmen seinen Mitarbeitern mit dem Wissenstransfer-Coaching entgegenbringt, zeigt deutlich, dass es sich lohnt, Zeit zu investieren um sein Wissen zu teilen.

Und ganz nebenbei trägt dieses Vorgehen noch weitere Früchte, denn durch die gezielte Reflexion haben die Mitarbeiter mit den Jahren gelernt, was die zentralen Erfolgsfaktoren ihrer Arbeit sind und damit einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess angestoßen. „So werden (Teil-)Prozesse und Abläufe neu definiert und neue Standards für die (Zusammen-)Arbeit formuliert, wodurch die Qualität der Leistung insgesamt steigt.“  Das gezielte Lernen von und miteinander bildet damit die Basis für eine Lernende Organisation.

 

 

Wissensmanagement ja / nein? 4 Fragen zur Selbstreflexion

Unternehmern und Geschäftsführern, die überlegen, ob eine Auseinandersetzung mit dem Thema Wissensmanagement sowie eine entsprechende Investition in diesem Bereich lohnenswert für ihr Unternehmen sein könnte, gebe ich gerne die folgenden vier Fragen zur Selbstreflexion an die Hand:

  1. Wie hoch ist der Anteil von Wissensarbeit in Ihrem Unternehmen (in Relation zu produzierenden Tätigkeiten)?
  2. Wie viel Zeit wird Ihrem Unternehmen unnötig verschwendet, und wie viele wichtige Entscheidungen werden falsch oder gar nicht getroffen, weil Wissensarbeitern das notwendige Wissen fehlt?
  3. Wie viel unternehmenskritisches Wissen geht verloren, weil es, z.B. beim Personalwechseln, nicht gesichert oder gezielt und kompetent weitergegeben wird
  4. Auf welche Marktposition könnte Ihr Unternehmen kommen, wenn Sie das vorhandene Wissen gezielt so verteilten und neu verknüpften, dass daraus neues wertschöpfendes Wissen entstehen kann?

Sollten Sie in auch nur einem dieser Themenbereiche Potenzial für Ihr Unternehmen erkennen, haben Sie die Fragen “Wissensmangement ja oder nein?” eigentlich bereits für sich selbst beantwortet. Denn Optimierungen in diesen Aktionsfeldern sind nicht nur “nice to have”, sondern unternehmenskritische strategische Maßnahmen – die Sie im Bestfall mit externer Unterstützung durch Experten angehen.

 

When training fails, try learning.

Heute lassen wir mal wieder Andere für uns sprechen!
Schönes Zitat zum Thema LERNEN.

“There is a necessity to create real learning opportunities that are directly linked to the business and to move away from training driven by other objectives. If any learning initiative is to succeed, there must be a clear understanding among everyone about the necessity of creating, sharing, and managing knowledge for specific business objectives. 

The right learning interventions provide frameworks and guidelines that allow people to make the right daily decisions”

Das Zitat stammt von Margareta Barchan, President und CEO, Celemi.
Gefunden auf: http://www.nickmilton.com.

Vom Wert des Wissens

Bei unserem diesmaligen “Fundstück der Woche” lassen wir einfach mal wieder einen klugen Mann zu Wort kommen, der den Wert des Wissens für Nationen (und wir ergänzen: sowie für Organisation) aus unserer Sicht perfekt auf den Punkt bringt:

The well-being of nations is increasingly being defined by the ability to develop and advance knowledge. In other words, knowledge is gaining momentum as the new currency and passport to success”.
David Johnson, Governor General Canada

(gefunden auf: http://www.kminstitute.ca/SpecialEvents, Bildnachweis: http://en.wikipedia.org/wiki/File:GG_David_Johnston.jpg)

Kluge Worte zum Thema “Lernende Organisation”

Heute lassen wir mal wieder andere für uns sprechen – diesmal: G. Clayton Grigg, Chief Knowledge Officer beim FBI:

“For us, KM is all about the outcomes: keeping people safe, preventing bad things from happening, and finding out those that did. And so at the end of the day, KM is all about ‘how do we improve performance?
Knowledge management is about learning from past experiences as well as linking that knowledge with current information, and then making sure that this knowledge reaches those who need it in order to do their jobs more efficiently.”

(Gefunden auf: http://www.kminstitute.org/managing-what-you-know-can-make-all-difference)

Eine zweite Chance für „Lessons Learned“

Situation
Aus Projekten nachhaltig zu lernen – mit diesem Wunsch kam das Projektmanagement-Office eines weltweit agierenden Elektronik-Konzerns auf uns zu. Die ausgewählte Methode: “Lessons Learned“ – also das systematische Erheben, Auswerten, Dokumentieren und somit Nutzbarmachen von zentralen Projekt-Erfahrungen, Fehlern, Erfolgen und weiteren relevanten Erkenntnissen für nachfolgende Projekte.

 

Herausforderung
Bereits in der Vergangenheit waren zum Abschluss vereinzelter Projekte Lessons Learned-Workshops durchgeführt worden. Das Resultat: mehrere hundert Seiten schwere Dokumente, die ein weitgehend unentdecktes Schattendasein auf unbekannten Servern fristen. Es war schlicht nicht gelungen, das eruierte Wissen in den kollektiven Wissensschatz zu überführen, geschweige denn es weiter nutzbar zu machen. Die Aufwände hatten sich nicht gelohnt – und das hatte sich herum­ge­spro­chen. Entsprechend vorgeprägt fanden wir die Mitarbeiter in ihrer Einstellung zur Methodik.

 

Lösung

Den Startschuss für das Projekt „Lessons Learned – zweite Chance“ bildete deswegen ein moderierter Workshop mit jenen Teammitgliedern, die bereits zuvor an internen Lessons Learned Workshops teilgenommen hatten. Ziel war es, die Vorteile der wissenswerk-Methodik in der Anwendung erlebbar zu machen und zugleich wertvolles Wissen über die bisherigen Erfahrungen mit der Methode zu identifizieren, um darauf in der weiteren Fein­konzep­tion aufzubauen.

Darin entwickelten wir eine Erhebungsmethodik, die auf Erkenntnissen der Gehirnforschung basiert und Elemente aus dem Mind- sowie Konzept-Mapping mit narrativen und assoziativen Methoden kombiniert; Perspekti­venwechsel schaffen Raum für Aha-Effekte, systemische Fragestellungen dringen bis zum Kern. Das Ergebnis: Wertvolle Erkenntnisse in nachvollziehbarem Kontext.

Als zweiter Schritt fokussiert sich ein Kernteam auf die Weiterverwendbarkeit des gewonnenen Wissens, wie etwa die Abstraktion in projektübergreifende Learnings oder die Überführung in konkrete Handlungs­anweisungen.
Abschließend werden die neuen Erkenntnisse schriftlich, mündlich und/oder in Bildform aufbereitet und in eine Strategie aus vordefinierten „Kommunikations-Bausteinen“ (z.B. Newsletter, interne Messen, Wiki) eingebettet. Sie ist darauf ausgerichtet, das neue Wissen proaktiv (im Sinne eines „Push-Ansatzes“) anzubieten sowie parallel auf Abruf bedarfsgerecht zur Verfügung zu stellen („Pull-Ansatz“).

Das neue Lessons Learned-Gesamtkonzept verankerten wir als festen Bestandteil im Projektablauf. Parallel stellte die Ausbildung interner Lessons Learned-Moderatoren sicher, dass die Methodik autark angewendet und weiterentwickelt werden kann.

 

Effekt
„Lessons Learned“ sind zur festen Größe im Projektablauf geworden, denn die damit verbundenen Aufwände haben sich nun als lohnenswert bewiesen. Die neue Methodik stellt sicher, dass a) tatsächlich relevantes Wissen identifiziert und b) dieses neue Wissen so bereitgestellt wird, dass es sich andere Projekte zunutze machen können. Die Bewertungen sind positiv: Erfolge konnten wiederholt, Fehler vermieden werden. Lernen ist zum Erfolgsmodell geworden.

 

Ein paar Gedanken zur lernenden Organisation

Eigentlich haben wir in unseren Projekten immer den Ansatz einer lernenden Organisation im Fokus.

Denn wo Menschen zusammenarbeiten, Mitarbeiter Erfahrungen machen  und Wissen geteilt wird, wird unserer Erfahrung nach immer auch – bewusst oder unbewusst – gelernt. Die Herausforderung für eine Organisation besteht darin, das Lernen als Prozess zu begreifen, zu lenken, zu institutionalisieren und von unten also von der kleinsten Einheit, dem Mitarbeiter oder auch dem Team bis in die höheren Ebenen hineinzutragen.

Mit dem Bild der nach oben offenen Wissensspirale lässt sich nicht nur eine Einheit z.B ein Team oder Abteilung einer Organisation auf die nächst höhere Ebene führen, sondern ebenso eine ganze Organisation. Hat eine Organisation dieses Bild verinnerlicht sprechen wir von einer lernenden Organisation.

Voraussetzung für das eigene wie auch für das gemeinsame Lernen ist natürlich das Lernen WOLLEN ohne das geht’s nicht!