Wissensaustausch vs. Geheimhaltung

Ganz regelmäßig kommt unseren Projekten und Vorträgen rund ums Thema „Wissenstransfer und Wissensaustausch“ das Thema „Geheimhaltung“ auf den Tisch – stehen die Ziele Wissen in Organisationen in Fluß zu bringen und damit wertvoller zu machen versus Wissen zu schützen doch augenscheinlich in krassem Widerspruch und in deutlicher Konkurrenz zueinander. Es sind die zwei Seiten der Medaille „Wissensvorsprung“, die in Verbindung zu bringen immer eine Herausforderung darstellt.

Um so aufmerksamer geworden sind wir, als uns letztens ein TED-Video auf den Tisch flatterte mit dem Titel: „The military case for sharing knowledge„.

Militär – das klingt nach personifizierter Geheimhaltung, nach strikter Informationskontrolle, nach klassischen „Need to Know“ – und in den allermeisten Fällen ist es das wohl genau dies; auch für TED-Redner General Stanley McChrystal:

„Now, we did what we knew, how we had grown up, and one of the things that we knew, that was in our DNA, was secrecy. It was security. It was protecting information. It was the idea that information was the lifeblood and it was what would protect and keep people safe. And we had a sense that, as we operated within our organizations, it was important to keep information in the silos within the organizations, particularly only give information to people had a demonstrated need to know.“

Doch McChrystal greift das Problem des „Unkown unkown“ auf – also die Herausforderung, das als potentielle Wissensnutzer oft gar nicht wissen, was sie nicht wissen – und dementsprechend nicht gezielt danach suchen oder fragen können:

I used to deal with intelligence agencies, and I’d complain that they weren’t sharing enough intelligence, and with a straight face, they’d look at me and they’d say, „What aren’t you getting?“ (Laughter) I said, „If I knew that, we wouldn’t have a problem.“

Damit macht der Militärexperte in seiner spannenden Rede eine ganz neue Perspektive auf, nämlich die einer aktiven, gezielten, wertschöpfenden Wissens(ver)teilung innerhalb des Militärs:

But what we found is we had to change. We had to change our culture about information. We had to knock down walls. We had to share. We had to change from who needs to know to the fact that who doesn’t know, and we need to tell, and tell them as quickly as we can.

Dass dieser „Push-Ansatz“ revolutionär für eine militärische Organisation ist, können wir uns lebhaft vorstellen. Wie schwer dies auch für Unternehmen ist, erlebe ich in meine Arbeit immer wieder mit Staunen. Es zeigt mir, wie viel Potential dort noch vorhanden ist, sie auf dem Weg zu einer lebendigen Wissens(teilungs)kultur zu begleiten.

Einer von General McChrystals Sätze wirken  besonders  nach – und ich habe ihn daher zur Vision meines Wirkens gemacht. Ein guter Grund, dieses Video als „Fundstück der Woche“ hier zu posten, um auch andere, Sie!, damit zu inspirieren und im bestehenden Gedankengut ein wenig herauszufordern:

„What we did was we changed the idea of information, instead of knowledge is power, to one where sharing is power.“

Hier nochmal der Link zum 6-minütigen Video: http://www.ted.com/talks/stanley_mcchrystal_the_military_case_for_sharing_knowledge. Anschaun lohnt sich!

PS: das Skript zum Video gibt es unter http://www.ted.com/talks/stanley_mcchrystal_the_military_case_for_sharing_knowledge/transcript – in sagenhaften 7 Sprachen!

Umfrage zum Wissensmanagement

Einer meiner Netzwerkpartner, das weltweit agierende Beraternetzwerk Knoco Ltd, hat eine Umfrage zum aktuellen Stand des Wissensmanagement initiiert, die ich auf diesem Weg gerne unterstützen und promoten möchten. Hier ein Auszug aus dem dazugehörigen Knoco-Newsletter:

What’s the State of KM in the world today?

Knowledge Management is nearly 2 decades old, yet remains in many ways an immature discipline.

There is no agreement over what KM involves or how it should be addressed. Arguments still break out over its definition, what it should be called, and even whether it exists at all.

One way to make sense of this complex field is to take an overview of current practice around the world and across industries, and to see;

  • What people commonly include under a KM heading
  • What their common KM focus is, and how this translates into value delivered
  • What resources, technology and processes they apply
  • Where the value has been generated from KM to date, and
  • What barriers they face, and what the effective enablers are.

 

That’s the idea behind the Knoco Global Survey of Knowledge Management, 2014 – to answer these questions, and many more. Please participate in this survey if you can. Together we can build up a picture of Global KM in 2014.

Your participation would be extremely useful if you can answer on behalf of an organisation (not a single person) of any size, sector or geography, which;

  • Is currently implementing Knowledge management,
  • Has already implemented Knowledge Management
  • Is currently planning to implement Knowledge Management,
  • Has reviewed Knowledge Management and decided against it, or
  • Has tried to implement Knowledge Management in the past, but given up.

Wir schätzen Knoco und seine Engagement für die pragmatische Weiterentwicklung des Wissensmangements sehr und sind schon sehr gespannt auf die Ergebnisse!

Wissen dokumentieren – aber wie?

Ein Stück weit sind wir ja  schon berühmt-berüchtigt für unser Predigen gegen eine allzu stark Dokumentations-fokussierte Sichtweise der Wissensweitergabe. Denn Erkenntnisse der Neurowissenschaften – derer ich mich ja gerne auch für meineThemen immer wieder bediene – belegen klar und eindeutig: Für die effektive Weitergabe und (im Idealfall) den Austausch von Wissen ist auch in der heutigen technik- und tool-getriebene Welt keine Methode besser geeignet als der direkte, persönliche Dialog zwischen Menschen!

Mein beständiges Ziel in Seminaren und Beratungsprojekten ist es, für diese Tatsache (wieder) zu sensibilisieren und (wieder) mehr Raum für echte Begegnungen und Gespräche zu schaffen sowie diese strukturell oder methodisch zu unterstützen. Wohlgemerkt als ergänzende Maßnahme zur Dokumentation von Wissen – das als Parallelstrategie natürlich seine Berechtigung hat!

Denn es wäre hochgradig ineffektiv JEDE Form von Wissen jedes Mal aufs Neue in vielen vielen Einzelgesprächen weiterzugeben. Für eher einfaches, eindeutiges Wissen etwa mit geringerem Kontext-Bezug, das für einen großen Nutzerkreis unabhängig von Zeit und Ort bereitgestellt werden soll oder für Wissen, dessen zukünftige Nutzer akut entweder nicht bekannt oder noch gar nicht vorhanden sind, braucht es andere Formen der „Wissensweitergabe“, die in der Regel über den Weg der schriftlichen Wissenssicherung und anschließenden -bereitstellung gehen.

Schon seit Jahrtausenden wird Wissen aufgezeichnet oder/und aufgeschrieben und somit von Mensch zu Mensch, von Generation zu Generation weitergeben. Da mag es erstaunen, wie schwer uns diese Aufgabe im Alltag nach wie vor fällt! Wer von uns dokumentiert schon gerne? Aufwändig, lästig, ineffektiv – so empfinden wir alle mehr oder weniger die Herausforderung Dokumentation. Oftmals ist sie auch mit hohem Frustpotential verbunden – denn wer liest schon, was wir uns mühselig aus der Tastatur-Feder schrauben?

Ich denkn, hinter beiden Problemen – der mangelhaften Bereitstellung sowie dem zweifelhaften Abruf – liegt ein zentrales Problem: Fehlende Kompetenz. Wer weiß schon, wie gerade hochkomplexes Erfahrungswissen empfängergerecht (!) niedergeschrieben werden kann?

Unendlich oft und lange beschäftigen wir uns mit Fragen nach der richtigen Datenbank, den richtigen Suchmechanismen und anderen technischen Finessen, die uns den Zugriff auf das abgelegte Wissen erleichtern sollen … doch nur selten damit, welche Anforderungen das Begreif- und Nutzbarmachen diesen ebenso kostbaren wie schwer greifbaren Guts selbst mit sich bringt. Wie z.B. Wissen dokumentieren, dessen wir uns nur vage bewusst sind und das wir selbst nur schwer in Worte fassen können? Wie hoch komplexes Wissen so einfach und doch umfassend beschreiben, dass es verständlich wird? Wie Wissen so mit Kontext anreichern, dass sich das Umfeld seiner Entstehung erschließt, zugleich aber so abstrahieren, dass es auch für andere relevant ist, sein der Kern seiner Erkenntnis ersichtlich und somit übertragbar wird? Wie Dokumentationen so interessant, spannend und verlockend aufbereiten, dass seine Leser sich gar nicht dagegen wehren können, in das Wissen förmlich hineingezogen zu werden, anstatt sie zu Tode zu langweilen und akute Fluchtreflexe auszulösen?

Ich bin ehrlich: Die bahnbrechende Methodik, die alles erschlagende Erfolgstechnik, das wahre Geheimnis der so dringend benötigten, ebenso effektiven wie effizienten Wissen-Dokumentation kennen auch ich nicht! Wir erleben den enormen Wissensbedarf fast täglich und können – bis ein paar wenige Grundregeln und -Methoden – doch so wenig Antworten bieten. Da uns das natürlich nicht befriedigt (Sie kennen unseren Anspruch!), haben wir vor ein paar Wochen angefangen zu recherchieren und wühlen uns seitdem durch alles Auffindbare rund um das Thema, von der Filmgeschichte bis zur Technischen Dokumentation. Denn zum eigentlichen Thema gibt es leider – erschreckend – wenig. Da beißt sich die Katze geradezu in den Schwanz.

Und so besinne ich mich zurück auf unsere „alten Werte“ und suche hier und heute nun den Dialog mit Ihnen! Diskutieren Sie Ihre Ansätze, Erfahrungen, Tipps, Ideen, Wünsche, Anregungen und und und hier (oder gerne auch im direkten, persönlichen Gespräch) mit mir und allen Interessierten! Teilen Sie Ihre Expertise, Ihr verborgenes Wissen mit uns! So haben wir gemeinsam die Chance, vielleicht nicht die Eierlegendewollmilchdokutechnik zu entwickeln, aber zumindest doch ein paar gute Ansätze, die wir ausprobieren und auf Basis unserer Erfahrungen gemeinsam Schritt für Schritt verfeinern und so einem echten Erfolgsrezept immer näher kommen können. Ich rufe hiermit das Projekt „Die erfolgreiche Wissensdokumentation“ aus! Willkommen im Team 🙂

 

Der Fluch des Wissens

Gerade habe ich einen kurzen Blog-Eintrag von Michael Boyle gefunden, den ich an dieser Stelle mit Ihnen teilen möchte. In seinem Blogartikel „Fluch des Wissens“ beschreib er zwei Aspekte, die auch aus unserer Sicht eine wesentliche Rolle beim Wissenstransfer spielen.

Zum einen geht es darum, wie wichtig es ist, bei einem Wissenstransfer die Perspektive zu wechseln und das Ganze aus der Sicht des Wissensempfängers zu betrachten. Zum anderen, daran zu denken, das relevante Wissen möglichst einfach und klar zu vermitteln.

Stellen Sie sich vor, Sie wollen einem Kollegen einen komplexen Sachverhalt erklären. Deshalb beschreiben Sie das Thema – aus Ihrer Sicht – umfassend und ausführlich. Doch der Kollege sieht sie mit großen Augen an und sie merken, dass er Sie nicht verstanden hat, trotz Ihrer ausführlichen Erklärungen.

Woran mag das liegen? Eine Erklärung dafür ist „Der Fluch des Wissens“. Dieser Terminus geht auf einen Versuch von Elizabeth Newton (Stanford Universität) aus dem Jahre 1996 zurück. Dabei teilte Newton die Teilnehmer in zwei Gruppen, „Klopfer“ und Zuhörer. Die „Klopfer“ hörten ein Lied und sollten die Melodie auf ihrem Schreibtisch mit den Händen nachklopfen. Es handelte sich um einfache Lieder wie „Happy Birthday“, die allgemein bekannt sind. Die Aufgabe der Zuhörer war somit lediglich, die Lieder anhand des Klopfens zu erkennen. Doch schwebte über den „Klopfern“ der „Fluch des Wissens“. Denn sie kannten die Lieder und konnten sie in Gedanken hören. Die Zuhörer hatten dieses Wissen jedoch nicht.
Das Interessante dabei ist, dass die „Klopfer“ der festen Meinung waren, dass die Zuhörer zu mindestens 50% richtig liegen würden. Die Zuhörer konnten allerdings nur zwei Prozent der Melodien wiedererkennen. Die „Klopfer“ waren frustriert, da sie die Antworten zu dem „Test“ kannten und nicht verstehen konnten, warum die Zuhörer die Melodien nicht erkennen konnten.

Übertragen wir das auf unseren beruflichen Alltag, verstehen wir, warum es so schwer ist, Wissen zu vermitteln.  Selbst so eine so banale Aufgabe wie eine Urlaubsübergabe kann zu einer echten Herausforderung werden. Sicher sind Sie auch schon in der Situation gewesen, Wissen weitergeben zu wollen, z.B. wenn Sie in den Urlaub fahren und Ihrem Kollegen ein wichtiges Projekt übergeben müssen, das er in Ihrer Abwesenheit weiter führen soll. Dabei erging es Ihnen sicherlich schon oft wie den „Klopfern“ – denn Sie wussten ja wovon Sie sprechen. Doch Ihr Gegenüber eben nicht. Oft laufen wir als Wissensgeber deshalb in Gefahr, Wissen bei unserem Gegenüber vorauszusetzen, das nicht da ist, das aber wichtig wäre, um zu verstehen – und so mit den Wissensempfänger zu überfordern.

Wir finden Michael Boyle bringt das in seinem Artikel sehr gut auf den Punkt:

„Was ich sagen möchte ist, vergesst die Zuhörer nicht. Strebt nicht danach zu zeigen wie intelligent ihr seid, sondern strengt euch an und zeigt welch gute Lehrer ihr seid. Heute glaube ich, dass der Schlüssel für „KISS“ das Streben nach „MISS“ (Make It Simple S_ _ _ _ _) bedeutet. Wir müssen es einfach für unsere Angestellten, Studenten oder auch unser Team machen, indem wir es einfach halten. Wir müssen sicher gehen, dass der „Fluch des Wissens“ uns, unsere Studenten, Angestellten oder Spieler nicht frustriert.“

Gerade deshalb plädiere ich für eine fokussierte, empfängergerechte Betrachtung. Bei der Wissensvermittlung geht es in erster Linie um den Wissensempfänger. Denn es zählt nur das, was ankommt! Und das bedeutet, als Wissensgeber sollte ich mir in der Vorbereitung nicht nur überlegen: was will ich meinem Gegenüber vermitteln, sondern vor allem: wie kann ich es vermitteln?

K.exchange – ein systematischer Ansatz für den Wissenstransfer bei Fach- und Führungskräftewechseln

Gerade entdeckt und gleich geteilt: Die spannende und inspirierende Darstellung eines Wissenstransfer-Konzeptes mit Fokus auf das Thema „Erfahrungs- und Netzwerkwissen weitergeben“ und dem Titel K.exchange – A Systematic Approach to Knowledge Transfer of the Aging Workforce  der Pumacy Technologies AG in Berlin aus dem Jahr 2008.

Das dort sehr anschaulich und detailliert beschriebene „K.Exchange“-Konzept ist unserem „KT-Framework“ (siehe unten) inhaltlich und von den Grundideen in vielen Punkten sehr ähnlich – was mich sehr freut und natürlich auch in meiner Herangehensweise bestätigt.

Was mir an „K.exchange“ besonders gut gefällt:

  • Die Verzahnung von Prozess, Methoden und organisationalen Maßnahmen, wie z.B die Definition neuer Rollen und Verantwortlichkeiten                               … und damit im Zusammenhang…
  • die herausgestellte Bedeutung der Rolle der „process coordinators“ (vergleichbar mit dem „KT Champion“ in unserem Ansatz):

… the process coordinator […] plays a central role as the main facilitator of the transfer process. The process coordinator has various responsibilities, e.g., to ensure the correct implementation of all process steps, to summon the kick-off meeting, to perform the analysis, to prepare the action plan, to ensure that the actions are finished and to facilitate specific transfer actions.“

  • Der Fokus auf persönliche „face-to-face“ Transfergelegenheiten in Kombination mit involvierenden sowie narrativen Transfermethoden:

Above all, the transfer of experience-based knowledge is more likely to be successful when the moving expert and his successor get to know each other and interchange knowledge face-to-face.

The interaction with the knowledge provider allows the knowledge receiver to understand the context in which the experience was gained, and thus, classifies the experience and attribute meaning to it.

Das im Mittelteil äußerst anschaulich in Erzählform beschriebene Fallbeispiel vermittelt ein gutes Bild von der Anwendung des Konzeptes. Besonders spannend dabei der Stimmungs-Umschwung in der Analysephase: Das Potential eines neutralen, der Sache „verhafteten“ Moderators wird hier noch einmal mehr als deutlich; ohne sein offenes Ohr, sein Gespür und seine Vermittlung wäre das Transfer-Projekt höchst wahrscheinlich von Anfang an zum Scheitern verurteilt gewesen:

„What started as a demotivating situation for the knowledge provider could be changed into a stimulating work environment? The facilitator/process moderator could bring about a rebound by slightly changing the work content and uncovering hidden inspirations. This means that new challenges were discovered and allocated to the job which sparked the job holder’s interest in transferring his expertise and, at the same time, motivated his personal involvementand efforts again.“

Das Papier präsentiert am Ende vier Erfolgsfaktoren, die sich auch in unserem Projekten stets identisch herauskristallisieren (siehe unten):

Thanks to the system’s inherent flexibility, the process can be adapted to the individual situation to enable a successful knowledge transfer. Other main factors for a successful knowledge exchange are:

  • consistent consideration of the individual needs of the people involved,
  • focus on interaction-oriented knowledge transfer methods, and
  • organizational integration by means of the transfer network, a transparent identification process and feedback loops.

.. und schließt mit einem Fazit, dem wir uns nur anschließen können:

The experiences described in this case study can be summarized in a clear recommendation for any organization that intents to embark on a KM initiative:
Before you start any other KM project, implement a knowledge exchange process in your organization – it will provide the fastest return on investment of all KM solutions!

 

 

 

Wofür brauche ich Wissenstransfer?

Ich war gerade am brainstormen, was es mir als Wissensträger bzw. mir als Führungskraft bringt, wenn ich mein Wissen weitergebe respektive wenn meine Mitarbeiter ihr Wissen miteinander teilen und untereinander austauschen.

Das ist meine bisherige Liste:

Wofür brauche ich Wissenstransfer?

  • Damit ich das Risiko von Wissensverlust minimiere.
  • Damit neue Mitarbeiter schneller einsatzfähig sind.
  • Damit Wissensarbeiter überhaupt arbeiten können.
  • Damit Wissensarbeit effektiver ablaufen kann.
  • Damit ich / meine Mitarbeiter fundierte = bessere Entscheidungen treffen kann / können.
  • Damit wir in Projekten nicht immer wieder von vorne anfangen.
  • Damit wir Erfolge wiederholbar machen.
  • Damit unsere Arbeit Schritt für Schritt immer besser wird.
  • Damit die Organisation aus Fehlern Einzener lernen kann.
  • Damit neues Wissen entstehen kann.
  • Damit wir als Organisation innovativer werden.

Was gibt es noch für Argumente?

InterFace AG

Das Video zum Vortrag „Die Eckpfeiler einer Wissens(teilungs)kultur“ bei der Interface AG

Bisher hatte ich Ihnen nur ein paar Bilder zu meinem Vortrag bei der InterFace AG gezeigt.
Doch dazu gibt es auch ein Video, das ich Ihnen nicht vorenthalten wollte.

Wissensmanagement ja / nein? 4 Fragen zur Selbstreflexion

Unternehmern und Geschäftsführern, die überlegen, ob eine Auseinandersetzung mit dem Thema Wissensmanagement sowie eine entsprechende Investition in diesem Bereich lohnenswert für ihr Unternehmen sein könnte, gebe ich gerne die folgenden vier Fragen zur Selbstreflexion an die Hand:

  1. Wie hoch ist der Anteil von Wissensarbeit in Ihrem Unternehmen (in Relation zu produzierenden Tätigkeiten)?
  2. Wie viel Zeit wird Ihrem Unternehmen unnötig verschwendet, und wie viele wichtige Entscheidungen werden falsch oder gar nicht getroffen, weil Wissensarbeitern das notwendige Wissen fehlt?
  3. Wie viel unternehmenskritisches Wissen geht verloren, weil es, z.B. beim Personalwechseln, nicht gesichert oder gezielt und kompetent weitergegeben wird
  4. Auf welche Marktposition könnte Ihr Unternehmen kommen, wenn Sie das vorhandene Wissen gezielt so verteilten und neu verknüpften, dass daraus neues wertschöpfendes Wissen entstehen kann?

Sollten Sie in auch nur einem dieser Themenbereiche Potenzial für Ihr Unternehmen erkennen, haben Sie die Fragen „Wissensmangement ja oder nein?“ eigentlich bereits für sich selbst beantwortet. Denn Optimierungen in diesen Aktionsfeldern sind nicht nur „nice to have“, sondern unternehmenskritische strategische Maßnahmen – die Sie im Bestfall mit externer Unterstützung durch Experten angehen.

 

Unser Angebot: Interim-Wissensmanagement

Trotz lautem medialen Ruf nach der elementaren Bedeutung der neuen Ressource Wissen, trotz diverser Initativen von Bund, Ländern, EU, die sich die Fortentwicklung unserer Gesellschaft zur Wissensgesellschaft und eine entsprechende Sensiblisierung und Förderung der Unternehmen auf dem Weg dorthin auf die Fahnen geschrieben haben, stelle ich immer wieder fest: Wissensmanagement ist in Deutschland nach wie vor ein Rand-Thema, an das sich Unternehmen hier (wenn überhaupt) erst vorsichtig herantasten.

Nach wie vor sind mit dem Begriff (zu) viele Fragezeichen verhaftet, was in den meisten Fällen (leider) zur Ablehnung des Themas führt. Doch selbst in Unternehmen, die hier schon einen Schritt weiter sind, die auf oberster oder auch mittlere Führungsebene erkannt haben, dass dieses Thema vielleicht einen Seitenblick wert ist, fehlt zumeist die tatsächlich Bereitschaft, sich dem Thema entschlossen und auch einen Schritt weit mutig zu nähern.

Wissensmanagement? Nein danke.
Das liegt aus meiner Sicht vor allen an zwei Dingen: Zum einen fehlt in den Unternehmen schlichtweg das Wissen und die Kompetenz für einen gezielt-gestaltenden Umgang mit dem organisationalen Wissen. Was bleibt, will man das Thema angehen?

  • Variante a) Man „schubst“ es in die IT-Ecke und zäumt das Pferd von hinten, sprich von der Tool-Seite auf. Die Einführung neuer Software – das ist vertrautes Terrain, damit lässt sich umgehen. Nur schade, dass solche Wissensmanagement-Projekte selten zum Erfolg führen – und somit das Thema nicht unbedigt positiveren Leumund erhält.
  • Variante b) Man kauft sich das fehlende Wissen über externe Berater ein – und damit kommen wir zum zweiten Problem: Die Initiierung eines Wissensmanagement-Projektes kostet Geld. Nicht nur ein bißchen, nein, meistens richtig viel Geld. Denn will man im Umgang mit dem internen Wissen etwas verändern, sind das – genau – Veränderungsprojekte. Und diese brauchen Zeit. Und Zeit ist Geld. Das lässt sich direkt proportional an den Rechnungen der Berater ablesen. Ein Ausweg aus dem Dilemma? Derzeit erkennen wir einen neuen Trend, die …
  • Variante c) „Probieren wirs mal mit einem Studenten“. Als Werkstudent, Praktikant oder Diplomant mit ausreichend Motivation und Zeit ausgestattet, um sich in das Thema einzuarbeiten, dazu (sehr) kostengünstig  – scheinbar die ideale Lösung. Doch alle, die sich ein wenig in die Welt des Wissensmanagements vertiefen (oder ihrem gesunden Bauchgefühl lauschen) wird schnell klar: Angelesenes Fachwissen – das ist zwar schön und gut, doch in der Praxis noch nicht einmal die Hälfte der Miete. Es fehlt: eben genau die Praxis. die Erfahrung. das Können. die Fähigkeit, auf unterschiedlichste Handlungsvarianten zugreifen zu können, diese kombinieren zu können, um die jeweils individuell beste Lösung zu finden. Schlicht: die Kompetenz.

Was also tun? Zurück zum Anfang und das Thema Thema sein lassen? Aus meiner Sicht keine wirkliche Alternative, will man als Unternehmen langfristig am Markt bestehen. Denn Ländern wir die USA, aber auch die Schweiz und Österreich machen es vor: Wissensmanagement ist dort als strategisches, wie operatives Management-Thema nicht mehr wegzudenken.
In den sauren Apfel beißen und kräftig investieren? Leider in den meisten Unternehmen gerade auf der mittleren Management-Ebene, die gerne möchte, aber nicht kann weil Unterstützung von oben fehlt, (derzeit noch) nicht zu realisieren. Einen Wissensmanager einstellen und sich dem Thema von innen nähern? Nicht die schlechteste aller Optionen, doch diese rare Spezies will erst einmal gefunden, fürs Unternehmen gewonnen, eingearbeitet … werden.

Wissensmanagement? Ja bitte!
ich habe es uns auf die Fahnen geschrieben, das Thema Wissensmanagement auch in Deutschland voran zu treiben, wollen Unternehmen den Wert und die positiven Effekte einer aktiven Auseinandersetzung mit dem Thema nahe zu bringen und erlebbar zu machen. Und habe aus diesem Grund ein neuartiges, bisher einzigartiges Angebot für Unternehmen überlegt: „Interims Wissens-Management“. Will heißen: Für interessierte Firmen biete ich mein Fachwissen,  Fachkompetenz für einen begrenzten Zeitraum nicht auf Berater-, sondern auf Mitarbeiter-Ebene an.

Wie sieht das konkret aus?

  1. Ich werde Teil des Teams: Für einen variabel definierbaren Zeitraum gliedereich mich in Ihre Organisationstruktur ein und werde als dedizierter Fach-Experte Teil Ihrer Mannschaft.
  2. Ich flexibel einsetzbar: Sie entscheiden, wie und wo ich meine Kompetenz am gewinnbringensten einbring. Ob in einem bereits definierten Wissensmangement-Projekt oder mit ganz neuen Ideen, die ich von außen mitbringe; ob als Umsetzer, Konzeptioner, Analytiker, Moderator oder Trainer Ihrer Mannschaft.
  3. Ich arbeite zu überschaubaren Fixpreisen: Wir vereinbaren ein fixes Monatsgehalt, das dem eines angestellten Fach-Experten entspricht.

„Interim-Wissensmanagement“ macht es möglich, sofort und ohne lange Einarbeitungs-Umwege und zugleich zu überschaubaren Kosten und mit geringem Investitions-Risiko, echte Wissensmanagement-Expertise einzukaufen. Es ist ein Angebot für Organsationen für die Umsetzung bereits bestehender Wissensmanagement-Ideen oder für die ersten vorsichtigen Gehversuche auf diesem neuen Management-Terrain. Ein kleiner Beitrag, damit es auch in Deutschland vermehrt heißt: Wissensmanagement? Ja bitte!

Interessiert? Kontaktieren Sie mich am besten gleich unter: k.block@wissensmanagementberatung.de

InterFace AG

Unser Vortrag „Die Eckpfeiler einer Wissens(teilungs)kultur“ bei der Interface AG

Für Unternehmen ist es heutzutage überlebenswichtig, die interne Versorgung mit Wissen sicher zu stellen. Denn es handelt sich um d e n Treibstoff, der die tägliche Arbeit im Unternehmen am Laufen und diese im Wettbewerb hält.

Doch der Unternehmensalltag ist oft weit entfernt vom Ideal eines offenen, von allen Mitarbeitern (gern) praktizierten Wissensaustauschs. Phänomene wie „Wissen-ist-Macht“-Denke, Blockaden im freien Wissensfluss und isolierte Wissensinseln verbrauchen nicht nur viel Energie, sondern reduzieren auch die Handlungs- und Innovationskraft von Organisationen erheblich. Ganz zu schweigen von sozialen Auswirkungen, wie Demoralisierung, Frust und innere Kündigung unter den Wissensarbeitern, die ihren so dringend benötigten Werkstoff nicht in ausreichendem Maße oder/und der benötigten Form zur Verfügung gestellt bekommen.

Viele Führungskräfte haben diese Gefahr und die Notwendigkeit zu Handeln mittlerweile erkannt – wissen jedoch nicht, wie und wo angreifen, um hier nachhaltige Veränderungen herbeizuführen. Der Vortrag „Die Eckpfeiler einer Wissen(teilungs)kultur“ liefert auf unterhaltsame und anschauliche Art und Weise Antworten und neue Denkanstöße und natürlich auch ausreichend Raum für die Diskussion der Thesen. Es werden fünf Aktionsfelder vorgestellt, die dynamisch miteinander verbunden, ein Mobile aus möglichen Ansatzpunkten aufspannen.
Dieses Wissen, gepaart mit einer großen Portion an Veränderungswillen, konsequentem Handeln und Geduld, ist für Führungskräfte das Handwerkzeug für den Aufbau einer gelebten Wissenskultur in ihrer Organisationseinheit.

Hier ein paar Eindrücke zum Vortrag!
Und ein herzliches Dankeschön an Roland Dürre von der Interface AG.